浅谈建筑企业“走出去”的跨文化融合

摘 要：随着“走出去”战略、共建“一带一路”走向深入，走出国门已成为越来越多建筑企业的必然选择。在海外经营过程中，在“走出去”过程中，如何进行有效的跨文化整合，已经成为业界不得不面对的问题。

关键词：中资建筑企业;走出去;跨文化融合

1 “走出去”跨融文化融合及存在的问题

近年来，在影响海外工程项目的诸多风险中，文化风险已经上升为和政治风险、金融风险、法律风险、社会风险等并列的风险类别。

文化风险给项目实施带来的负面影响。一是削弱团队凝聚力。把一支来自不同文化背景的团队团结到一起，形成强大凝聚力，本身就是一件异常困难的事情，文化冲突会直接或者间接地削弱这种来自不易的凝聚力。二是降低项目管理效率。海外项目实施过程中面临的最大难题就是沟通，如果以自己的文化标准审视和要求对方，势必造成沟通上的误会，降低效率。三是造成沟通加剧内外冲突，滋生种族优越感或种族矛盾。最后，就是直接加大项目经营目标实现的难度，直至项目失败。

近年来，虽然有效的文化融合已经得到越来越多“走出去”企业的关注，但仍存在一些问题。突出表现为：一是认识不足。在“走出去”浪潮中，很多企业都把国际市场当成获得更多利润的源泉，在项目考察和时，往往只重视东道国经济、法制和治安状况，而对当地社会风俗、传统礼仪、宗教信仰等文化背景则缺乏系统考察，对潜在的文化风险没有引起重视。二是缺乏主动。在海外工程项目实施过程中，项目管理团队主要精力始终停留在进度、安全、质量等“硬”管理方面，往往对文化融合等“软”管理则没有主动做出考量和规划。三是应急机制欠缺。在应对文化冲突方面，大部分海外单位尚没有建立起有效的应急机制，一旦遇事，企业往往是独力难支。最后，培训欠缺。和应急机制缺乏一样，政府、行业协会、企业等方面在海外项目文化风险防范和文化融合方面培训欠缺，很多企业和海外工程项目管理者在处理文化冲突时，只能是凭经验办事。

2 推进跨文化融合的路径

首先要清楚认识文化融合过程。文化融合是一个循序渐进的过程，在项目推进的不同阶段，制定不同的融合方案，同时对可能存在的问题进行有针对性的引导，切不可急于求成。宏观来说，海外工程项目的文化融合可以分为互不相干→初步接触→全面融合→形成新的文化几个阶段。

项目进驻前，不同文化处于一种互不相干的状态，没有任何交集，这个时候要做的就是做好分析和调研。到人员进场，各项工作开展时，不同文化之间慢慢开始接触，各种冲突和矛盾逐渐显现，也慢慢出现部分交集，但双方仍以各自已有文化为主，处于矛盾多发期。项目管理人员应该对接触中出现的矛盾和冲突进行分析，对形成的交集进行引导，进而防范冲突的扩大。随着项目实施，各方交流不断深入，对对方化认识的增强，逐渐在价值观念、思维方式和行为习惯等方面达成一定共识，不同文化主体之间在这种共识的约束下，相处更加和谐。此时，各自的原有文化则逐渐退居附属地位，管理者应该随时关注可能存在的冲突，保持并加强这种难得的和谐氛围。随着时间的推移，一种以母国企业总部核心文化为基础，具有广泛包容性的新文化便可宣告诞生。

其次要正确选择文化融合模式。最常见的模式有以下三种：一是互不相让。一方面指项目组织内部来自不同文化背景的成员各自以自己原有文化为中心，极度排斥其他文化背景的成员，互不妥协，互不相让，谁都想以自己的观念主导别人;另一方面指项目管理团队自有文化和项目东道国文化之间互不相让，项目组不能很好地融入到当地文化中去，当地社会又对项目部原有文化不认同，不接纳。二是强势凌驾。一方以绝对强势地位凌驾于另一方，直至项目结束。这种模式又分两种：一是以母国文化凌驾于东道国文化，这种模式往往会导致项目部难以融入当地，为项目执行埋下祸根;二是东道国文化凌驾于母国文化，这种模式下容易导致项目执行陷于被动，处处受限，不利于项目推进。三是妥协共生。这是一种最理想，也是最有利的模式。不同文化之间、不同文化背景的组织成员之间，以及项目组织和当地社会各方之间在一定原则的基础上，相互妥协，共同寻找和谐共生的道路。

第一种模式一方面使得项目组织内部一盘散沙，不能形成强大凝聚力，另一方面外在形象差，不被当地社会接纳和认可，最终导致项目失败，是在海外工程项目实施过程中的大忌。而第二种虽然可以在一定时期内保证项目顺利实施，但由于其中一方长期处于被压制状态，一旦强势一方权威不再，将产生毁灭性后果，对与追求长远滚动发展的企业来说绝不可取。而第三种模式由于其具有相互妥协性和共进共生性，能够较好地整合各方实现和谐共处，是推进海外工程项目文化融合的必然选择。

第三要准确把握文化融合的具体内容。企业文化包括了物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个不同层面。相应的，文化融合也就包含了物质文化融合、行为文化融合、制度文化融合和精神文化融合四个层面。

物质层面：海外工程项目应该在企业标志、员工服饰、生活环境、产品服务等方面进行规范和统一，用最直观的方式强化中外员工对企业外在形象的认识，帮助他们增强团队意识，和对企业的认同感，对企业形成一种外观上的条件反射。行为层面：应该积极引导来自不同文化背景的员工熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，帮助他们培养具有企业文化特色的行为习惯，形成员工统一行为规范。制度层面：应结合项目所在国实际情况，采用适当的项目领导体制，设立高效精干的组织机构，制定融合各方特点的管理制度。在此基础上，强化对项目员工进行宣贯和培训，提升他们对企业制度文化的认知和认同，从而增强遵守企业制度文化的自觉性和主动性，进一步提升项目管理水平。精神层面：应该主动向外籍员工和外聘劳务宣讲企业核心价值观念、企业精神、企业道德、企业经营理念和思维方式等，企业管理人员和正式员工应该身体力行，以一种潜移默化的形势，增强员工、业主、监理、社会各方人员对企业核心价值体系的认识，塑造独特的企业精神文化。

3 推进跨文化融的举措

第一，求同存异。海外工程项目员工来自不同的国家和地区，有着不同的文化背景和价值取向。项目管理者首先要做的就是尊重这种差异。在推进文化融合过程中求同的同时还要存异，对来自不同文化背景的人，对不同文化要素，不同观念都要平等对待，不可厚此薄彼。

第二，循序渐进。文化的融合是一个长期的，渐进的过程。在这个过程中，应该对来自不同文化背景的员工通过循循善诱的方式，让他们逐步接受企业的核心价值体系和行为规范，进而对企业文化达成认同并主动维护。

第三，敢于创新。在敢于以本企业核心价值体系为基础，结合东道国和项目员工组成情况进行创新，以使本单位的企业文化能够最大限度的切合当地实际和员工实际，进而增强文化的亲和力和凝聚力。

第四，注重公益。主动开展社会公益和公关活动，用实实在在的行动来获取當地民众、政府，乃至内部职工对企业的肯定，进而在以后的发展中获取更多帮助。此外，还应该主动搞好和当地主要分包商、材料供应商、以及当地竞争企业的关系，以求合作共赢，进而避免陷入一种中国企业是去跟他们抢业务的认识。

第五，本土发展。推进本土化发展，主动将非关键管理岗位交由当地人员打理，帮助当地政府对工人进行技能培训等等，有效解决因文化差异而引发的不必要争端，还能更好的走进当地民众，在他们心中形成一种“某某某公司是他们自己的企业”的认识。这是文化融合的最佳之道。

作者简介

冯武（1985-），男，贵州省金沙县人，大学本科，中铁十八局集团有限公司政工师，研究方向：企业管理及文化建设。