基于六西格玛法的企业质量管理流程的优化与设计

苏丽霞 程梁

摘 要：企业质量管理的好坏直接决定着客户的满意度，而客户的满意度直接决定着公司的盈利以及未来的经营方针与发展战略目标，产品质量的良好把控可以为企业带来较低的成本管理以及利益最大化，因此企业的质量管理有着非常重要的战略意义。其中六西格玛法经过几十年的改进与发展，如今已经成为了一种成熟的企业管理战略抉择。文中具体阐述了六西格玛法在企业质量管理的流程，以及优化与流程设计等，探讨了六西格玛法在企业智联管理中的应用现状以及对管理流程的设计提出优化。

关键词：六西格玛法;质量管理;DMAIC流程

1970年代末，中国企业的质量管理迎来了发展迅速的新形式与新阶段。为了适应中国市场经济的快速发展并应对加入中国的挑战，在众多企业管理者和管理学者的不懈努力下，中国开始引入国外先进的企业管理经验和管理模式。泰勒（Taylor）是美国著名的科学家和管理大师，他倡导科学管理，并主张通过科学的管理流程和简化的工作步骤来提高企业管理效率和工厂的整体效益。中国也在逐渐借鉴外国先进的企业质量管理的基础上，逐步建立了屬于自身的全面质量管理方法。最早使用六西格玛法的是中国的远洋运输集团，通过六西格玛法精简了管理机构，提高了公司的执行效率，缩短了公司计划的执行周期;中兴通讯在1995年也开始运用六西格玛法进行质量管理，六西格玛法被称为公司变革的动力源，在诸多问题上提出了自身的解决方案。

很多时候，全面质量管理的反馈是关于企业的整体组织的问题，哪个部门存在问题，但是没有具体的方法来解释哪个过程，效率低下，哪个工作流程是错误的以及如何进行相关的优化设计。目前，普遍只有一种方法来解决中国企业的质量成本问题，比较陈旧与单一。在处理产品质量问题时，改进方法还不够科学，并且很难使用数据来有效地解释存在的问题和改进方法。由于全面质量管理的局限性以及缺乏有效的论证数据，越来越多的企业开始引入新的企业管理方法来简化企业产品的生产过程和设计过程。

正是在这样一个全面质量管理的时代背景下，大质量兴起的背景下，六西格玛管理法应运而生了。发展到如今，已经有近四十年的历史，已经不再只是一种产品的检验方法，而是一套非常精细化的、系统化的、完整性的覆盖整个企业的发展的战略规划设计了。本文将系统的介绍六西格玛管理法标准的DMAIC（D界定阶段，M测量阶段，A分析阶段，I改进阶段，C控制阶段）五个重点的改进流程。

1 六西格玛法的含义与内涵

1990年以来，市场竞争逐渐进入白热化的阶段，这也预示着企业必须有更高的目标追求，提高生产效率以及产品的质量等。摩托罗拉公司在这样的背景积极寻找走出困境的办法，首席执行官鲍勃率先提出了6西格玛管理模式在企业中的推行，以观后效，由此点燃了六西格玛的传播火苗。果然西格玛管理模式使摩托罗拉公司脱颖而出，公司的生产率不仅得到了显著提升，而且质量也因管理模式的改进减少了诸多错误，提高了商品的质量。摩托罗拉快速成长起来，成长为了世界知名的跨国企业。随后许多美国的公司也积极效仿，历时四十年，它的足迹已经走遍全球，积极影响着国际上的众多企业。其中6西格玛管理模式功不可没，它主要有3层含义：首先是对于质量尺度的追求目标;其次是作为一种实用的管理工具，建立科学的管理方法，主要是采用DMAICA和DFSS过程进行改善工作流程等。最后是在用户经营和管理上，在严格把控产品质量的基础上，降低运营成本以及缩短运营周期，也重视客户的满意度，从而使公司的盈利水平上升。

该管理模式定义的内涵主要理解以下要点：

（1）它是一种集成的科学体系;

（2）广义的“精益”哲学理念是这个管理模型的基础;

（3）建立以人本思想为基础的企业文化;

（4）系统思考，建立学习型组织;

（5）精益企业的战略选择和制定有自己的特点;

（6）运营的各个子系统的精益化;

（7）精益管理模式中使用的技术和工具有自己的特点;

（8）充分吸收其他先进管理模式中的思想、方法和技术;

（9）持续改善为管理体系的发展和进步提供推动力;

（10）企业经营的短期目标是适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢;

（11）企业经营的长期目标是精益求精、追求尽善尽美，创造一种和谐的企业环境并持续改善。

2 六西格玛的DAMIC优化流程与设计

2.1 界定（define）

顾客是上帝，这也同样适用于六西格玛的内涵。确定顾客的关键需求，是六西格玛质量管理的第一步。只有当顾客的基本需求以及它的特殊需求被满足了，它才能对企业有较高的认可，从心理上接受客户。

选择适当的指标后，下一步是计算项目所关注的流程，产品和服务的基准sigma级别。此基准sigma级别可以用作设定项目目标和评估改进的基准。计算基线西格玛水平的过程包括三个步骤：

（1）确定“单位”和“缺陷”以及“缺陷机会”。

（2）根据确定的单位，缺陷和缺陷机会，计算DPU，即每单位缺陷的数量。样品中的缺陷数除以采样单位数;DPO是机会中的缺陷数除以样本中的缺陷数。缺陷机会总数的结果。

（3）计算西格玛水平。根据统计数据计算过程的DPMO。可以检查表或计算出过程的相应级别。

（4）界定完相关的测量指标后，编制和完善项目立项表。

2.2 测量（measure）

在实施“六西格玛”项目期间，有必要不断的处理形形色色的数据，基于数据做出决策并处理各种数据。项目团队对样本进行采样并从过程中获取样本数据后，需要对数据分布有基本的了解。例如，分布的位置或其中心趋势，分散程度或正态分布。使用六西格玛方法进行优化时，应注意避免敏感的峰数据点，并选择符合目标值的附近波动点。数据是测量的结果，测量是指“确定实体或系统的大小的完整任务集”。测量系统的分辨率是指测量系统识别并反映测量值变化的能力。由于经济或物理限制，测量系统无法识别或区分任何不受限制的微小变化。他们总是将测量的特征区分或识别为几个数据组。

2.3 分析（analysis）

六个西格玛的分析过程主要从以下几个方面开始：

（1）这些缺陷是否属于同一类型，以及缺陷之间在人员，方法和工艺步骤上的联系和区别。

（2）这些问题是否更有可能发生在某个地方，并且这些问题的发生频率是否正在逐渐增加。

（3）这些缺陷在一定时期内非常普遍，并且这段时期与员工和公司的运营有关。

（4）当发生缺陷或数据波动时，其他相关对象是否也受到影响。

假设检验是六个西格玛团队改进项目最常用的统计工具。例如，有必要判断以下结论是否正确：“新员工比老员工投诉更多”，“工作改进后平均产出是否有所提高”等。参数估计和假设检验是两个重要方面统计推断。Sigma对企业产品质量管理的六个假设检验步骤分为以下几点：

六西格玛正态分布模式下的三种假设：

选择检验统计量，确定拒绝域的形式。然后观察六西格玛模型下的显著性水平α，根据显著性的不同水平来判定试验结果。根据给定的检验统计结果进行查表，得到相应的临界值，从而确定拒绝域，不同的假设下，有不同的拒绝域与临界值。

2.4 改进（improve）

由于企业管理的质量，可能会影响许多因素，包括内部因素（人员，技术，分布和运营等）和外部因素（物流，气候，运输和材料等）。六西格码（Six Sigma）优化企业管理质量时，它会删除无法操作或不可纠正的因素，对可变因素进行建模，并通过数据分析找到冗余流程的解决方案。解决企业的产品质量问题或服务问题涉及很多因素。为了清楚显示重要的影响因素，六西格玛优化过程的重要方法是设计一个完整的因子解。完整的析因试验设计意味着对所有因素的所有水平的所有组合进行至少一次测试。其中，Minitab软件用于解决复杂的数据计算，从而相应地降低了项目实施的复杂性。

全因子设计的分析方法是一般实验设计分析的典型方法。具体的过程优化模式如下：第一步是绘制所选模型。对问题项进行分类，集成相应的数据，并在Minitab软件中找到相应的数据模型。它能解决产品的合格率或分析产品的材料含量或测试产品的相关性。第二步是执行残留诊断。第三步，如果“六西格码”数学模型存在问题，请确定该模型是否需要改进。第四步是分析和解释所选模型。第五步是确定目标值是否已达到理想值。

2.5 控制（control）

为了控制公司产品的质量，必须对导致产品质量下降的因素有深刻的了解。通常，我们认为导致质量波动的因素可分为六个主要方面：人员，机器，材料，机构，环境和度量。根据西方产品质量图，中国提出了符合我们要求的国家质量控制图。

控制阶段的主要目的是避免回到过去的习惯和程序，因循守旧，这会对人们的工作和维护产生不利的影响。我们不仅需要监督与计算结果，还必须不断地说服和推销改革的思想理念。这就要求六西格玛团队在改进项目结束时建立相应的稳定性系统，确定关键点和控制参数，为将来的进一步发展留出足够的空间和基础，形成新的计划文件或操作标准，并进行新的开发。评估标准和评估系统已纳入公司的质量管理流程。此步骤对未来的项目研究具有一定的指导意义，也可以成为未来研究的基础和目标。另外，在项目控制阶段结束之后，有必要总结和评估整个项目工作，以积累经验，以供将来的项目展开。

3 六西格玛管理的人员管理培训

六西格玛管理的核心就是精益求精，不同的成员担任不同的角色，团队成员的分工以及责任明确，以真实数据为基础的问题分析和缺陷检测，主要关注流程问题与缺陷，针对性的解决问题但是并不是所有问题，复杂问题尽量能彻底解决，投入的资金较多。六西格玛管理制度能在激烈的市场竞争下，企业以更低的成本、更高的质量、更短的周期，制造出令顾客满意的产品，关系到企业的生存。六西格玛管理是一场文化变革，企业以领导层起到带头作用，使员工的态度、愿望、期待等与六西格玛管理同步，高层领导也更加重视成本控制与出品质量，并将这种精神意识传递给中下层，使所有人员都参与到六西格玛的活动当中来，不断提升和优化企业六西格玛管理的领导力。六西格玛管理的制度企业不仅在管理层面推动了企业管理人员的活动，对于施工技术的发展，意识形态的变革等都有积极的影响。六西格玛优化了企业的控制流程，提高了经营业绩，改变了各个层面的工作意识和方式，细化了各个阶层的工作。工作内容的构成，如何处理组织内部的关系，怎样处理与顾客、供应商的关系等。这些变革涉及组织中的每一个人、每一个部门。企业要实施六西格玛管理制度会改变人们的工作方式，既是企业的挑战也是企业的机遇。

企业的日常管理以及在保质保量的情况下达到效益最大化，都离不开完善的管理组织架构，完善的组织架构主要包括高级管理决策人员、中层技术骨干力量、中低层基层作业人员。只有构建了完善的组织架构，才能降低管理费用的支出，并且提高精细化管理的效率，防止因为管理不到位或者工作不到位造成成本增加，效益降低的情况。另一方面是从源头上对管理人员进行控制，不管是选聘人员的方法，程序还是绩效评价制度，一种可以采用对外选拔的方式也可以采取内部升迁的制度，两种方法各有优劣，都能带来不同的管理理念。对于项目管理员工的数量、分配情况等都应结合实际，也应具有一定的弹性空间，以防意外情况的发生造成人员冗余或者短缺。为了更好的控制相应的管理费用，控制成本，使效益最大化，对于所有的支出流程进行规范化，严格执行正常的报销流程，相关程序齐全后才能进行下一步的报销，避免费用的不明晰，造成费用的流失。同时对于相应的管理费可以与管理层的绩效考核等挂钩，使大家都有监督控制成本的意识，从自身做起，贯彻落实质量管理层的管理、规划意识。

4 六西格玛研究仍然存在的不足

（1）管理层对六西格玛的理解不深，缺乏高层领导的大力支持。许多公司是由中层管理人员组织的，他们普遍对于执行西格玛的管理制度接受能力较强。在实施过程中，他们没有得到有关部门的支持，高级领导的实施方法也处于默许的状态。在改革过程中，当《管理法》与现有部门的员工发生冲突时，领导层已放弃改善某些流程和部门，以减轻员工的抵触情绪，这是非常不健康的。

（2）六西格玛管理方法主要集中于企业产品和服务的过程。这是无形的成本控制。改善项目需要很长时间。由于制定六西格玛改革计划需要使用各种管理工具和数据，因此需要一定的时间进行调查和分析，并且在实施后需要一段时间来见证其经济效益。但是，公司通常只关注短期利益，并且对实施周期长的改革计划持消极态度。换句话说，六西格码管理方法不能使企业立即看到巨大的直接经济利益，这已成为六西格码管理方法的弱点。

（3）六西格玛管理方法的应用受到限制，并且精通DMAIC数据分析方法和各种数学统计工具的管理人员相对较少。六西格玛改革计划的实施通常从人力資源部门开始。大多数员工不了解六西格玛管理方法的优势。由于缺乏相应的技术培训，实习生产部门的一线员工无法真正改善实施计划。目前，六西格码管理方法主要集中在医疗，服务和机械三个主要领域。应用领域相对狭窄，应用示例复杂而深奥，很难说服群众对此进行实施。

5 总结与展望

人类真正的实施所谓的管理距今可能已经有一百多年的历史了，如今已经形成了较完备的管理体系。企业的质量管理流程是项目质量管理中一项非常重要的工作。准确的质量控制是企业有效管理的前提和基础，能够为企业的战略抉择提供必要的依据。本文通过分析传统全面质量管理的不足，结合DMAIC的流程等，将六西格玛管理法引入到产品的质量管理优化流程当中。

参考文献

[1]陈伟.基于六西格玛法的企业质量管理流程的优化与设计[D].河北工程大学，2013.

[2]倪可思.基于精益六西格玛的T企业质量管理优化研究[D].上海外国语大学，2019.

[3]赵学文.基于六西格玛的M企业产品质量管理研究[D].华中师范大学，2016.

[4]李锦红.基于六西格玛管理法的政府流程优化研究[D].上海交通大学，2013.

[5]顾继光.基于六西格玛管理法的业务流程重组理论与实证研究[D].河海大学，2006.

[6]孙贵维.基于六西格玛DMAIC全过程管理的H公司电脑板品质改进研究[D].青岛科技大学，2017.