企业全面预算管理的现状及对策探讨

陈媛

摘 要：现代化企业管理中，全面预算管理已成为不可或缺的重要管理模式。全面预算管理可以通过整合企业内部业务、资金、信息、人才等各种资源，全面考核、控制、评价企业生产经营活动和财务状况，实现企业战略目标和企业价值最大化。然而，当前企业全面预算管理还存在战略意识薄弱、预算编制不准确、预算管理不到位、预算工作量大等方面的问题。据此，本文从构建科学的全面预算管理体系、采取不同方法提高预算的准确度、建立完善的全面预算管理制度、引进电子信息技术等方面提出了措施建议，以期为我国企业全面预算管理的贯彻和实施提供借鉴。

关键词：全面预算管理  战略  现状  对策

中图分类号：F275.5 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）02（a）--02

1 全面预算管理概述

全面预算管理是现代化企业运用预算这一工具对企业内部各部门、各岗位的全体人员的产、供、销各个环节和人、财、物各个方面的事前、事中、事后全过程的综合性、系统性管理活动。

1.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是由企业管理层制定企业长期和短期战略目标，然后由企业各组织根据职能和自身情况编制收入、生产、成本、销售、运营、市场、招聘、培训、人才及企业文化等一系列计划和预算，之后围绕计划和预算进行执行，在执行中根据实际情况和预算之间的差距分析原因、及时整改，经营期末再对每个组织围绕目标和预算进行绩效考核的一种全面覆盖、全程控制、全员参与的现代企业管理方法，它是集分配、执行、监督、考核、激励于一体，最终实现企业的经营目标和战略目标的综合管理控制系统，它从最初的对人、财、物计划、协调手段发展到今天，兼具规划与计划功能、整合与凝聚功能、沟通与协调功能、激励与约束功能于一体的企业经营战略管理工具，帮助过许多国家的企业从诞生快速发展为大型工商企业的标准作业程序，正如著名管理学家戴维·奥利所说：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

1.2 全面预算管理的重要性

全面预算管理是企业经营目标得以实现的重要途径，是现代化企业管理的重要手段，它对于规范企业按照集团战略向既定的目标运行，具有控制、导航的作用。

1.2.1 全面预算管理是完成战略目标的强劲工具

全面预算是站在企业战略目标高度上，以企业所有部门的全部业务为起点，将战略目标和考核指标紧密结合，保持企业整体目标和分部目标的动态，合理制订运营计划及实施方法，从而产生相应的财务和非财务预算，预测所有业务活动产生的财务状况和经营结果。

1.2.2 全面预算管理是落实战略目标的重要保障

凡事预则立不预则废，全面预算以企业未来5年甚至10年战略最终实现为根本目标。因此，它可以将原本抽象的长期战略化解为短期目标，并统筹分配到各个部门的每个员工，使得企业目标更加具体，个人目标更具有操作性，提高企业运行效率。

1.2.3 全面预算管理是优化企业资源配置的手段

在企业经营管理中实施全面预算管理，可加强企业内部各级、各职能部门工作的有效协调，有助于全面整合企业资源，统一规划企业各项工作，实现企业内部预算互相协调，环环相扣，达到平衡，从战略的高度有效地整合各种资源，提高管理效率，最终实现企业的整体目标。

1.2.4 全面预算管理是业绩评价的主要依据

业绩评价需要一个清晰、具体的衡量指标，而预算数量化特征是业绩评价指标体系的重要组成部分，为业绩评价提供了基本标准与客观依据。除此之外，绩效考核也是战略实施的结果考评，能够为预算执行提供一定的压力与动力，也就是说，考核重点就是全体成员在战略实施中的贡献程度，只有将全面预算指标看成是财务业绩评价的依据，才可以突出绩效考核的战略方向，实现战略目标和战略结果的系统管理，通过预算管理提高经济效益。

2 我国企业全面预算管理的现状

21世紀初，国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中，明确规定国有大中型企业要“建立全面预算管理制度”以来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业和企业家所接受，成为集团公司对子公司、分公司控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口，但由于我国尚处于现代企业管理的初级阶段，全面预算管理尚处于探索阶段，在全面预算管理的实施中，存在着一些误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，使得这项工作达不到预期目的，笔者总结了全面预算管理在我国部分集团公司中实施的现状和弊端。

2.1 企业战略意识薄弱，基础较差

由于预算管理在我国发展不到20年，其预算管理水平仍然较为初级，特别是初创期企业对于预算管理来提高企业投入产出效率的认识尚不深入，预算管理责任中心尚未建立，各级预算管理机构的责权界定尚不明确，预算指标尚未完善，不能根据不同的预算内容去灵活选择弹性预算、滚动预算等不同的预算方法，大多数企业的预算只是抓住了一些框架，但尚不形成体系化管理。

2.2 预算编制不准确，预算编制出来后与实际差距较大

预算是对于预期达到经营成本的数字化表现，既然是预测，预算就存在有可能与实际情况相偏离的情况。在预算制定和执行过程中，新产品、新工艺没有历史数据做参考;业务没有定型，市场尚不稳定;市场格局出现重大变化，事先未能预测出这种变化以及采取下达指令式，上级下命令，下级走过场，忽视对市场的调研和预测，都会最终导致全面预算与现实不相容，预算难以达到想要的结果。

2.3 预算管理落实不到位，预算管理执行力差强人意

在执行预算管理时，一方面，全面预算管理僵化，过于追求执行的准确率，陷入管理死角，导致阻碍企业创新;另一方面，预算编制松弛，执行中缺少控制力和权威性，导致超预算现象，预算制度形同虚设。一些企业在进行预算管理实施的过程中，缺乏全局观，只是将预算看成“底线”，而非战略伙伴，业务部门甚至有抵触情绪，认为预算管理对正常的生产经营造成了影响，相互推诿责任，致使预算目标无法完成，这种在全面预算管理过程中所存在的一些不足将会严重地制约其整体的管理水平以及综合市场竞争力的提高。预算管理不落实直接影响着企业的正常运行和稳定发展。

2.4 电子信息化落后，全面预算管理工作量大

目前我国的全面预算管理方法有零基预算、增量预算、弹性预算、滚动预算等，实行预算管理的企业往往会增加大量的工作，现实中有的企业还大量使用Excel等简单的管理软件编制预算，业务和财务部门信息系统之间缺乏有效对接和信息共享，不利于预算执行的分析和考核，增加了管理成本，影响了全面预算管理的效果。

3 加强企业全面预算管理的有效对策

企业紧紧围绕战略目标对企业资源，进行科学的分配和统筹，从预算内容、指标、组织、职责、程序、流程、表单、制度等方面形成了一套固定的操作规则，最终实现企业的战略目标。

3.1 构建科学的全面预算管理体系

加强目标初设—预算编制—预算执行—预算分析—预算调整—考核与评价全环节的培训。同时，加深对收入预算、成本预算、生产预算、销售预算等不同预算方法、内容的了解，以此明确不同行业预算管理的差异，忌讳盲目复制，企业应当建立起持续优化机制，去探索与企业特点匹配的预算管理模式。

3.2 采取不同的预算方法，提高预算的准确度

自下而上，然后自上而下的编制协商型预算表，强化财务部门和前端业务的关联性，打破财务与业务间的部门壁垒，促进预算价值与业务之间的融合，提高预算编制的参与度;对于常规指标，如折旧、费用、成熟产品可以参考历史数据采用增量预算或者固定预算的方法;对于随市场波动的指标，如销售、采购可以将预算期和历史数据脱离，采用滚动预算和零基预算，保证其编制科学性和精准性。

3.3 建立完善的全面预算管理制度

预算管理，执行是核心，首先要依靠强有力的制度，保持预算管理中组织、制度、程序的刚性，又要辅以灵活的柔性调节，注重适时适度调节，提高不确定因素发生时的调整能力;其次通过组织员工外出学习、强化技能培训、组织学术研讨会、聘请专家等方式，有效提高员工全面预算水平，确保相关工作有效落实;最后遵循公开、公正、透明的原则开展考核工作，并将预算执行情况和执行者经济利益挂钩，做到奖罚分明，最大限度地调动员工的参与性和创造性，促进全面预算的顺利实施。

3.4 引进电子信息技术，实现预算信息及时传递和共享

将信息技术与预算管理相结合，形成從全面预算的编制、执行到控制、评价各个阶段、各个层次数据的集成化，实现预算的实时传递、反馈、控制的信息高度化，最终实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化和战略目标可持续化，为全面预算的编制、监督与考核提供科学的数据依托。

4 结语

全面预算管理是一种基于战略高度的有方向、有价值、有结果的企业科学管理方法，它契合了2018年9月1日中共中央、国务院印发的《关于全面实施预算绩效管理的意见》：“力争用3～5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系”这一意见精神。在企业进行全面预算管理的过程中，要用唯物主义辩证的观点看待这种管理方法，在实施的过程中出现各种弊端，这种弊端的出现阻止不了时代的潮水奔流到海，反而积累和践行了建设有中国特色的社会主义新会计体系之经验。

参考文献

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