民营企业绩效管理问题探讨

文/王月，东北师范大学

1 引言

作为知识和创新的载体，人力资本在当今时代逐渐成为了企业之间竞争的关键，而人力资源管理可以达到人尽其才、人尽其用的效果。绩效管理是公司的领导者和职工想要实现某种目的信息分享、绩效方案、质量评价、效果反馈和绩效改进的阶段性过程。管理的目标是提高员工个人的专业水平和部门的整体利益。可以看出，绩效管理是一个制定评价标准，评估职工的工作表现和效果，升级管理方式提升职工绩效的管理过程。绩效管理是企业人力资源管理工作中的关键领域，不仅可以帮助企业更科学的管理员工，也为员工升职加薪、实现自我价值提供平台和依据，更是企业完成战略目标的有效途径。建立科学规范、执行有力、注重反馈的绩效管理体系，往往可以在很大程度上完善员工的绩效观，增强企业凝聚力，提升企业运行效率。

2 民营企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理与公司战略目标脱节

在设定部门和员工绩效指标时应当基于企业发展战略，逐层分解目标，制订与企业战略紧密相连的绩效计划，用公司战略目标引导员工行为。但是当前部分民营企业的绩效管理体系在传递公司战略目标方面未能所起到重要的作用。在很多民营企业的绩效管理体系中，员工的绩效指标并不是由公司的战略目标层层分解而来，管理者和人力资源部门在设置绩效指标时仅仅根据部门职责以及岗位说明书，从本部门和本岗位角度进行设计，完全没有考虑公司甚至整个集团的发展战略。这样会导致基层岗位上的员工无法真正地了解到自己所服务的公司目前的发展战略是怎样的，这种信息的不对称会让员工无法找准自己在岗位上的位置和目标，于是出现个人利益同企业发展不相符的状况。

2.2 绩效考核指标设置不合理

部分民营企业在绩效考核过程中没有设置具有较强针对性的绩效考核指标，无论是高、中层领导还是基层员工在绩效考核指标方面没有针对性。为了对基层员工的绩效考核结果进行统计分析，民营企业大都结合统一化绩效考核指标分值、权重设置方式进行绩效考核，难以强化绩效考核的针对性和合理性。另外，部分民营企业当前的绩效考核指标设置较为倾向于定量化指标，重点选择产品质量合格率、及时交货率、客户满意度、领导评价等指标进行考核，忽视了员工成长性指标等方面的设置。

2.3 未建立良好的绩效沟通机制

有效的绩效沟通能够增强员工对绩效管理的理解和信任程度，同时能够增强管理者与员工之间的相互理解，使其能够更好的朝着同一个目标前进。有的民营企业绩效考核过程中，对绩效沟通认识不足，认为这是对单位绩效管理的怀疑和否定，不愿意听到不同的声音，进而引发很多员工对绩效考核的不满情绪，也只能在绩效考核结束之后才表达自己的意见和建议，此时公司才会与一部分员工进行沟通并对相关问题进行说明。

3 民营企业绩效管理存在问题的解决对策

3.1 建立基于企业发展战略的绩效管理

绩效管理的首要原则就是坚持战略目标导向原则。通过将公司级的战略目标逐层分解，确定部门目标以及个人目标。绩效管理的开展是从绩效目标开始的，离开了组织目标，绩效管理将无从谈起。在很多民营企业的绩效管理过程中，员工的绩效目标与战略目标弱关联，战略导向无法内化员工思维，员工无法引起共鸣。一个科学高效的绩效管理体系往往都是架构在企业战略基础上的。首先要明确企业的战略目标。其次，将企业战略转化为企业总体目标，将企业预先所拟定好的发展目标进行有效地分析和分配，让公司内部所有部门都能够为实现目标而出一份力，再让每一个岗位的员工根据部门的任务制定自己的工作任务。在目标分解过程中，上下级要共同参与进来，对目标进行比较和修正，直至员工个人行为目标与企业战略相契合。

3.2 完善绩效考核指标

首先通过平衡记分卡法分解公司的战略目标。为确保指标选择的综合性和全面性，将战略目标有针对性地从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度进行划分。其次，利用关键绩效指标法设定KPI。通过邀请人力资源管理专家和企业高层管理者组成专家小组，通过德尔菲法和头脑风暴法，从企业目标中的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度分析关键绩效指标。另外，考虑到平衡计分卡法是基于企业的财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面来考量的，所以对于制定员工级 KPI 并不能完全适用。根据以往的管理经验，从员工的角度来看，可以从能、勤、绩三个维度来分析员工工作的关键绩效指标。

3.3 加强绩效沟通工作完善化

绩效沟通除了考核结果的公开以外，绩效沟通还应包括：

1）了解员工绩效差距，提出改进措施

标准和目标是绩效计划制定时对员工绩效衡量时的两个标准。标准是对员工绩效的底线，而目标是对员工绩效的期望。然而在日常工作中，员工并不都能众望所归实现目标，差距总归存在。作为管理者，在绩效管理过程中有责任及时发现员工绩效差距并协助他们提升绩效水平以顺利达成部门乃至企业整体绩效目标。因此，每一名管理者都负有协助员工提高其绩效水平的职责。另外，改进措施的可操作性与指导性取决于对绩效差距准确分析与否。因此，要求公司管理者在绩效沟通环节记录员工的关键行为。可根据绩效表现程度划分为高绩效关键行为和低绩效关键行为记录。针对高绩效关键行为应予以正向激励，如表扬、绩效考核从优考虑等，使员工能够维持、强化高绩效行为；而对低绩效行为分析总结时，应通过与员工共同探讨，帮助界定员工绩效差距，同时为其提供改善建议，切实改善员工绩效。

2）商定下一周期的绩效计划与目标

绩效沟通不是简单地将绩效考评结果告知被考核者。绩效沟通起到了一个承上启下的作用。通过总结分析上一周期绩效情况，进一步探讨下一考评周期的绩效计划，应具备更强的针对性和可比性。要求民营企业的管理人员每次对低绩效的员工务必进行面对面的沟通交流，共同完成绩效计划的制定，并定期跟进。

4 结语

伴随我国的公司管理方式由之前的粗放分散，转变成目前的集中节约，管理模式不断升级改进，人力资源作为企业发展的核心驱动力也受到了高度重视。目前，公司管理的核心环节包括唤起职工 的工作热情和积极性，想要科学有效地管理人力资源，必须实施合理的绩效管理。本文对民营企业绩效管理存在问题以及解决对策进行了探讨。从建立基于企业发展战略的绩效管理、完善绩效考核指标、加强绩效沟通工作完善化等三个方面解决铁公司绩效管理中存在的问题。