核电工程项目管理探索

桑园

摘要：为进一步提升我国的核电工程实力，使得核电工程更好地促进我国经济发展和人民生活水平的提高，有必要对核电工程项目管理进行探索。本文对我国核电工程项目管理模式、组织的定位、职责分工、组织的运作和资源配置进行了分析，最后对核电工程项目管理提出了展望。旨在总结我国核电工程发展目前存在的问题并提出一些解决方案，为我国核电工程发展提供一下理论基础指导。

关键词：核电工程，管理，项目组织模式

一、核电工程建设项目管理现状

在核电工程建设中，核电工程项目管理是不可或缺的重要环节，核电工程项目管理能不能做好，很大程度上决定了我国的核电工程项目的质量与水平。目前我国的核电工程建设已经初步取得了一些成绩，也正在向国际上高水平的核电建设靠拢，但就目前我国核电工程项目管理的发展来看，还存在许多问题亟待解决。

第一个问题是，我国目前开展的核电工程项目中，各个部门、子项目之间的衔接存在较大的问题。从最初的工程经费的确定到土建的开展和管理，中间各个建设流程之间的衔接都有着较大的漏洞，反应出相应的承包商等对核电工程项目的经验不足。

第二个问题是，目前核电工程建设项目缺少相应的核电工程专业的管理人员。核电工程与普通工程存在差异，主要体现在核电工程的特殊性上，没有专业的核电工程的人才，对于核电工程开展过程中存在的一系列问题就不能得到很好的把握。核电工程建设过程中的用料和器材的确定、经费计算、部门之间的衔接和管理、施工管理等方面均需要专业的核电工程管理人才。只有专业的人才才能干专业的事，不解决核电工程人才缺乏的问题，核电工程项目的管理问题便一直难以解决。

二、项目管理模式

目前为止，在国内和国际上认可度较高的项目组织模式主要分为以下四种，即矩阵型、项目型、产品型、职能型。其中，矩阵型组织模式根据组织中的业务团队、职能团队、项目团队等所拥有的资源利用权力和所承担责任划分不同，还可以进一步细分为弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵。鉴于国内核电工程项目还处于发展阶段，同时还考虑到不同核电工程集团的项目开展能力和运作能力不同，以及员工对于所处企业的认同度和忠诚度不同，采用平衡矩阵的项目组织模式较为可靠。

三、组织定位与职责分工

在核电工程项目运作过程中，组织的定位与职责的分工对整个工程能否顺利进行以及能否高效进行起着重要的作用。项目部组织机构由许多人员和团队构成，各个部门、业务中心等派出的有着专业素养的人员以及他们临时构建而成的小团队是项目部组织机构的主体，他们应该具备专业的知识，受过相关的培训教育，在工程项目运作过程中掌握着主要的信息以及决策能力。他们与后台业务中心的其他人员区分开，各司其职，使得整个项目运行得更加高效。

在整个工程项目的大团队中，实现不同定位和不同职责人员的小团体划分，即将一个大的矩阵分为一个个小的矩阵。每个小矩阵中又有着相应的领头人带领团队运作，即平衡矩阵的项目组织模式。各个小矩阵的划分能够使得工程项目在实际运作中做到统一、协调，实现资源和信息的高校的有序流动，进一步使得公司的人力、物力等有限资源得到最大化的平衡，实现高效、环保和可持续。

四、组织运作和资源配置

上文中提到项目组织采用平衡矩阵的模式，组织定位和职责分工采用大矩阵中划分小矩阵的模式，那么在组织的运作中对资源权力的赋予和责任的划分就尤为重要，其中便有涉及到工程成本控制、资源的管理和分配、岗位的划分和管理、员工的激励与考核、组织的激励和考核等方面。

1、成本控制。成本控制涉及到较多的内容，譬如成本管理、组织管理、预算管理、采购等方面，实现较为有效的成本控制难度较大。而使用上文中所提到的平衡矩阵项目管理模式则能较好地解决该问题。在项目的运作中确定一名项目总经理，该项目总经理作为项目的第一责任人，也具有最大的人力和物力等资源的调动权。通过设立项目总经理实现权力和责任的集中与对等，使得成本控制过程更为高效。

2、资源的管理和分配。首先，工程项目中各部门根据工程需要和市场资源分配，对预算和一系列支出费用进行预评估，之后再集中给部门审核，最后作出任务的下达。在资源的分配方面，以上文所提到的第一责任人为资源配置的直接人选，对人力、物力等资源的流动进行实行有序的分配。

3、岗位的划分和管理。岗位划分方面，首先要明確岗位的职级划分，各个项目分部分别设置阶段性的岗位。员工在拥有一个永久性岗位的同时，在工程中分配一个临时岗位。该划分方式主要强调岗位的存续期，员工的临时岗位直接由项目部和后台的业务中心进行授予，对于岗位流动性较大的项目，能做到岗位衔接高效化。岗位管理方面，在上述的划分方式基础上，各业务中心公布相应的岗位要求条例，做到岗位管理和岗位流动相协调。

4、员工的激励与考核。在上文提到的平衡矩阵项目模式中，对于员工的奖金的分发由各项目业务分部负责。同时项目业务分部也全部承担着员工的考核、管理职责。而对于项目业务分部的负责人等的考核，则采用双考核的模式，即同时还要对业务、管理等能力进行考核。

5、组织的激励与考核。项目业务分部作为项目大矩阵中的一个小矩阵，直接负责了项目任务的一部分，因此考核的指标应该设置为双重双向责任，一方面加强业务分部与总部、前后台等的协作，提高效率，另一方面明确职责分工，避免团队的内部争斗和责任推卸。

五、核电工程项目管理的展望

核电工程项目管理是核电工程建设中的重要一环，核电工程项目管理的进一步优化和发展是 促进我国核电工程取得更好发展的基础。因此，本文在上述内容的基础上，对于核电工程的管理发展提出几点展望与思考。

1、加大对核电工程相关技术的研发和优化。其中，核电工程管理信息化则是核电工程发展的关键举措。随着互联网技术的发展，以及物联网等技术的进一步应用，在未来的核电工程建设中，加强核电工程管理的信息化，深入信息化系统的建设和应用，对于提高核电工程项目管理的效率和进一步的可持续发展有着重大意义。

2、提高对核电工程相关人才的培养，提高团队的总体素质、专业性和技术性。在国家大力推进核电工程建设的今天，我国仍然缺少大量的核电工程人才。只有培养出一批高素质高水平的专业人才，进一步推进人才强国战略，我国才能真正实现核电工程项目的进一步高速发展，实现与发达国家核电水平的进一步赶超。

六、结语

近些年来我国正进一步加大对核电工程的建设，但我国的核电实力与发达国家还存在差距。核电工程项目管理是核电工程的重要一环，而目前其还存在许多问题亟待解决。但是只要我们落实好项目管理模式，确定好各组织的定位、保证其运作，确定职责分工和资源分配，同时培养一批核电高精尖人才，我国的核电工程终将取得傲人的成绩。

参考文献：

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