浅析中小民营企业挂牌新三板的内控规范研究

姚向荣

摘 要 近年来，越来越多的中小民营企业将新三板资本市场作为目标，一方面可利用其优质的融资渠道，解决融资难、融资贵的问题，另一方面可以借助新三板平台提升企业的知名度和核心竞争力，有效地推动挂牌企业股份的流通。但是，随着挂牌企业不断增加，股转系统对拟挂牌企业的审核和监管逐渐加强，尤其是对财务的规范性和内控提出了更高的要求。目前，中小民营企业普遍存在规模较小、盈利能力较差、内部管理和制度流程不规范等问题，因此在挂牌新三板的过程中，财务管理水平的提升、流程的梳理整改和内控的规范是其必须经历的环节。本文从拟挂牌中小民营企业做好财务内部控制的意义出发，对新三板挂牌前中小民营企业普遍存在的存货问题、应收账款问题、资金预算与执行问题、内控流程不完善等财务风险控制问题进行分析，并从健全存货管理制度、加强应收账款管理和统筹规划、提高预算编制的准确率和执行力、完善内控流程制度等方面，逐一提出改进方案和对策建议，希望能够为有意挂牌新三板的中小民营企业提供借鉴。

关键词 新三板 中小民营企业 内部控制

一、拟挂牌中小民营企业做好财务内部控制的意义

财务内部控制是指企业为了实现既定的财务目标，提高会计信息的真实性和完整性、资产的安全性和准确性、资金使用效率并保证企业的管理行為合乎法律法规要求，协调和控制企业的财务活动，并利用内部分工形成相互制约、相互监督的机制，从而提高企业运营效率和经营效果的一系列控制活动。

财务内部控制的有效实施不仅可以促进中小民营企业财务管理行为合法合规，保障资产安全，减少运营风险，更有助于提高企业财务信息的真实性和完整性，提升经营效率和优化经营效果，对提高中小民营企业整体价值具有积极意义。

新三板市场虽然对企业盈利未作要求，但是对财务规范性提出了明确的规定，且随着新三板挂牌企业不断增加，对财务规范性的要求和监管力度都在不断增加。只有不断构建完善的财务内控体系，才能有效减少经营风险，使企业经营活动更合法合规，促进中小民营企业健康发展和提高市场竞争力。

二、拟挂牌新三板中小民营企业内部控制存在的主要问题

（一）存货问题

1.存货管理存在库位安排不当、摆放凌乱、分类不清、账实不符等问题

中小民营企业多受到厂房规模和资金的限制，库房面积有限，导致仓库管理人员对库位的安排不合理，存货摆放凌乱随意，缺少规范的存货管理规则和要求，也无相应的存货盘点制度。同一型号的货物往往分放在好几个地方，有的还将原材料、日常耗材、半成品和成品等混淆摆放在一起，存取难度大，严重影响了收发存货的效率，造成了存货的积压、资金的占用，账实不符现象恶性循环，存货管理难度越来越大。

2.存在出入库不及时、记录不准确、数据盘点不准、退库不处理等问题

很多中小民营企业认为仓库管理就是体力活，不需要过多的技术含量，因此聘用的存货管理人员往往未经过严格的选拔，多数是其他员工兼职，一人负责完成采购销售、付款收款和办理存货出入库手续。由于一人身兼数职，所以办理出入库手续不及时，数据记录也不准确，还有舞弊的风险。存货盘点没有形成月度必备程序，缺少监管，往往造成账实不符。尤其是遇到退货的情况，手续处理不及时，导致存货数据也不准确。

（二）应收账款问题

1.产品竞争力低，盲目赊销，坏账风险大

中小民营企业在技术、规模、成本等各方面都没有竞争优势，市场占有率低，因此为了提高销售业绩，往往采用宽松的货款回收政策或者免费试用后再收款的政策，盲目赊销，应收账款金额较大，而且账期长，降低了资金的周转速度，坏账的风险很大。

2.缺乏对客户的信用管理，没有及时的账龄分析和追款责任机制

一般中小企业只重视销售，赊销批准的随意性很强，没有建立完善的客户评价制度和赊销管理制度，没有对客户的资信情况建立详细的档案，也未对客户的现金流量、资产抵押等情况进行评估，没有考虑逾期应收账款能否收回、收回多少，账龄分析不及时，追款责任不明确，坏账风险很大。

（三）资金预算与执行问题

1.对资金预算的重视程度不够，缺乏全局考虑

很多中小企业的管理者认为预算就是财务部门做资金收支计划，和业务、资金、人力资源各方面都没有关联，因此预算缺乏全局考虑，得不到有效实施。有些企业根本不做资金预算，或者虽然做了资金预算，但在实际执行中频频出现问题，预算形同虚设、流于形式。

2.资金预算编制部门与各部门沟通不畅，预算与企业战略目标的衔接性差

全面预算编制中，财务部仅仅是牵头部门，还需要业务和其他职能部门的配合。而有些部门并没有认识到预算的重要性，认为预算只是财务部每年流于形式的一项工作，本着“完成任务”的态度，提供一些大概的数据敷衍了事。这样汇总起来的预算数据，往往与企业战略目标的衔接性差，无法起到预算的方向引导作用。

3.预算与执行差异大，缺乏深入的分析和有效的管控约束

很多企业在实施预算管理时，仅将预算数据与实际数据简单对比，没有对其差异进行深入分析，多数情况都是财务部门简单分析，缺乏业务部门深层次的根源分析。因此当预算执行出现差异时，企业不能及时对预算数据进行有效的分析和调整，进而影响企业总体战略目标的实现。这是很多中小民营企业在资金预算与执行过程中普遍存在的问题。

（四）内部控制流程不完善，缺乏有效的内部监督机制

1.岗位分工不明确，一人多岗问题严重

很多企业存在权责模糊、岗位分工不明确、岗位职责设置不规范、一人多岗等情况，尤其是不兼容岗位，如出纳、会计由一人兼职，更有甚者采购、销售一人经手，很容易出现舞弊风险。

2.内部控制流程不完善，缺乏有效的内部监督机制

内部控制流程不完善或者比较混乱，造成同一业务各环节间数据传递和共享不及时，重复工作导致工作效率比较低。尤其是有的企业为了降低人工成本，关键岗位员工离职后不招人，其工作任务由其他在岗员工分担完成，造成剩下员工的工作量越来越大，工作无法细致及时，更不够专业，每日都忙于处理紧急的事或者出现问题后事后弥补，公司实际风险和隐患越来越多，不能事前控制和提前规划防范风险，整体管理较为混乱，工作效率低下。

三、完善中小民营企业内控规范的对策研究与建议

本文针对上述问题，结合我国中小企业的经营现状，提出针对性措施，供企业管理者借鉴。具体如下：

（一）健全存货管理制度，规范业务流程和实物管理

1.企业领导层需要高度重视存货管理问题

存货是企业的重要资产，企业领导的重视是解决存货管理问题的首要条件，必须有专人负责存货管理各事宜，由上至下创造良好的存货管理环境，包括库房的建设、库位的架构搭建、存货管理工具的配置、存货管理人员的合理配备与岗位明确分工、出入库流程的制定等方面，从而为存货管理奠定好基础。

2.规范存货管理，建立健全出入库流程管理制度

规范存货出入库流程管理，保证存货在采购、入库、出库以及返厂各个环节都有授权审批和一式几联的签字确认单据，财务要日清月结，保证存货数据的及时性和准确性。必须严格执行不相容岗位分离制度，尤其是办理入库和出库手续的操作员必须是两人，一方面可以有效防止未办理入库就直接出库导致的存货数据不准等问题，另一方面也可以有效规避一人经手的舞弊风险。有条件的中小企业最好建立信息化的存货管理系统，如使用用友进销存模块和存货扫码功能或者ERP等系统，通过信息化的管理，可以有效避免人工疏忽导致的错误，提高数据处理的效率和准确率;还能通过实时监控存货的进销存情况，使企业内部共享库存信息，从而提高企业的存货管理水平。

3.建立存货岗位责任制和月度实物盘点制度

各企业要对存货管理人员实行岗位责任制，编制岗位工作说明，包括岗位内容、操作步骤以及奖惩措施等，使各岗位的员工都清楚工作内容和流程。还要制定存货月度盘点制度，每月月底必须对库房的存货进行盘点和核查统计，由库管员、负责人和会计监盘，并填写存货盘点表存档备查。对盘盈或者盘亏的存货，应及时进行分析处理，以保证账实相符。

（二）加强应收账款管理和统筹规划

1.制定合理的信用政策，建立完善的应收账款管理制度

企业要建立完善的应收账款管理制度，不能为了提高市场占有率而盲目赊销，必须综合考虑客户的信用和财务状况等，建立客户评审制度，制定合理的信用制度，统计客户信息档案，以供决策需要。在经营过程中，要随时关注客户的经营状况，做好售后服务，与客户保持良好的合作关系。

2.建立应收账款备案制度并责任到人，严格控制坏账风险的发生

企业的应收账款每一笔都要记录备案，包括客户名称、赊销时间、赊销金额、赊销期限以及催款时间节点等，财务部要列清明细，做好账龄分析并计提坏账准备。要落实收款责任，将应收账款回款率记入销售人员考核内容，强化其风险和责任意识。如果发现有坏账风险，应及时调整催款政策，采取针对性措施，尽量避免损失发生。有条件的公司最好设立专门的应收账款回收小组，定期清理欠款，必要时要利用相关法律维护自己的权益。

（三）提高预算编制的准确率和执行力

1.提高全员对资金预算的重视度

全面预算是以企业的总体战略目标为预算对象，需要将销售、采购、库存、资产、人工、材料等各个环节都纳入其中，并将任务分解给各部门具体细化和实施。因此需要上至领导层、下至所有员工的积极参与和重视。

2.加强各部门的沟通和配合

财务预算的编制，不止需要财务部门牵头，更需要其他部门配合，尤其是收入成本费用各方面，需要业务部门判断市场和分析预测历年销售数据，再与企业的战略目标相结合，给财务部门提供相对准确的数据。一般的预算编制都包括以下几步：首先销售部门提供销售预算及预计收款表;然后根据销售预算，贸易部门编制采购预算，生产部门编制人工和材料成本预算;再由各职能部门编制人力成本和各变动费用预算;最后还要根据企业的年度目标，考虑吸纳投资和融资借款行为。做好以上几步，就可以对资金及业务是否匹配做到心中有数。以全员参与预算管理为基础，建立跨部门的支持协作流程，不仅可以提高工作效率，还可以加强各部门的沟通和配合。

3.加强对预算执行情况的统计，深入分析预算与执行出现差异的原因

中小企业往往会在月末或者年末对比预算与实际执行情况，但仅限于这种事后控制是不行的，企业应力求做到事中控制，争取在超出预算前及时控制调整。对预算执行出现的差异要分析透彻，不能只是数据分析，更要追根溯源，从业务的根本上找原因。如针对内部执行不力导致的差异，要分清责任归属，并将负责人的改进措施纳入后续绩效考核;针对外部原因导致的差异，应及时调整相应的预算方案。

（四）完善内部控制流程，建立有效的内部监督机制

1.实行员工岗位责任制，明确责任义务

为明确员工责任义务，企业应落实员工岗位责任制，编制岗位工作说明，使所有员工都清楚自己的工作内容和流程。严格执行不相容岗位分离制度，减少人为舞弊的风险。关键岗位员工离职必须有交接和后续新员工接替，做好事前控制和提前规划以防范风险，避免员工每日都忙碌紧急事宜或者总是事后补救各种问题，提升整体管理水平和员工的工作效率。

2.建立内外部数据共享平台

企业要建立内外部数据共享平台，以实现数据的实时传递。例如，在企业内部建立信息化交流平台，各部门可以把自身数据传递到平台中，也可以利用平台获取自身所需数据，这样可以有效节省数据传递时间，还能保证数据的真实性和精准性。此外，要想从根本上解决内控流程不顺畅的问题，还要深挖根本原因，如“销售合同—收款—发货—开票”和“采购合同—付款—入库”等关联流程审批手续不齐等问题，销售和财务的关注点是不一样的。销售最大的任务就是在卖出货物之后，发货并收款，并不关心合同是否齐全、出库是否审批、何时开票;而财务就要求整个业务链的完整，缺一不可，不然无法证明业务的真实性和完整性。因此需要加强部门之间的沟通，使各业务部门知道手续齐全的重要性，还要通过设置流程控制各业务节点的审批完整性，环环相扣，最后才能实现整个内控流程的顺畅。

3.设立有效的内部监督机制

有条件的企业最好设立内部审计机构，或者由专业的人员进行内部审计监控，发现问题及时披露，并将负责人的改进措施执行效果纳入绩效考核，以保证内控流程的執行更有效，并达到规避企业财务和税务风险的目的。

四、结语

拟挂牌新三板中小民营企业要想成功上市，必须高度重视财务内部控制体系的规范和建设。本文从存货、应收账款、资金预算和内控流程等几方面进行了分析和提出了建议，希望能够为有意挂牌新三板的中小民营企业提供借鉴。新三板对企业的内控和财务规范的要求会越来越高，只有将基础做好，才能帮助和引导企业提升财务管理水平和实现规范化经营，为企业今后的长远发展奠定良好的基础。

参考文献

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