阿里几千人的时候 马云都坚持给新人做第一堂培训

阿里巴巴“中国供应商”（中供铁军）这支队伍，出了业绩、出了人才、出了制度。“出了制度”是指，招聘、培训、考核，这是打造中供铁军最重要的三板斧。

第一“板斧”：招聘，源头别失误

我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是会走。

问题出在哪儿？你得先把招聘源头做好。

不轻易下放招人权

看看这两种情况你有没有发生过：

错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释;他再去招，又被稀释。所以，新人不能马上招新人。

错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。阿里巴巴在三四百人的时候，进任何人，马云都是亲自面试。

世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。

有一段时间，阿里采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试上的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事。

关注专业能力以外的味道

味道就是能力以外，公司对人的其他要求。我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。

面试完，谷歌有一个问题会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。

那么请问，你们公司的味道是什么？创始人和高管要把这些“味道”讨论出来。

形成人才地级差

很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。

我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。今天很多公司招人，能开1万元的岗位，大都是从挣8000元的人里挑选。这是没有形成人才的地极差。

该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000元的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。那些挣8000元的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。

从3000元的里面找，你要付出很多努力。你看3个能赚8000元的，就能找到一个能挣1万元的人。但你要看二三十个挣3000元的，才可能挑出一个真的能挣1万元的人。

你得把这人挑出来，总有被埋没的人才。比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

这说的是基础员工。招高管的时候，相反，至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望创始人敢于给他点股权。他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资;不信，就要那个固定工资。你招一个核心团队高管，他连你做的这件事都不相信会成功，你还需要他来吗？

或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。

自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。这种高管，核心团队千万不能用。

第二“板斧”：培训

阿里巴巴“中供铁军”成功的第二“板斧”就是培训。由此诞生的制度就是“百年大计”，简称“百大”。我去当总裁，也必须从“百大”开始。

大部分企业在培训方面会犯什么错误，“中供”又是如何避免犯类似错误的？培训就是军队的演习，但很多培训变得像演习一样。应急演习是“平时多流汗，战时才能少流血”。甚至“平时多流血，打仗不死人”。这意味着，培训时要还原真实的作战场面，要在培训时提高淘汰率。阿里叫“有培训必有考核，有考核必有淘汰”。你宁可让他倒在演习场上。

这对员工也是一种负责，他可以更早发现自己不适合这个岗位;对公司也是负责，你没有把客户资源、市场资源交给他。所以，阿里“百年大计”或任何一个培训，都强调高强度和高淘汰率。

谁来做培训？很多公司经常会犯两个错误。

第一，非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？

第二，培训的教官是在公司业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。二流的教官带不出二流的团队，只能带出三流的团队。

阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部拿来做教官。公司要重点培训哪些人？很多人说，我們公司人人都要培训。都是重点，就没有重点。培训的两个重点叫“两个新”，第一是新人，第二是新干部。

阿里到了几千人的时候，马云都坚持给新人做第一堂培训课。有人说，这是给新人洗脑，对，必须创始人来洗。洗什么？创业初心是什么，公司为什么要存在，公司的文化价值观是什么，什么事情在公司是鼓励的，什么事情是公司反对的。

创始人不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课，是不能外包的。

第一个重点，培训新人。

培训新人时，你要用正常工作量1.5-2倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难。

很多公司的入职培训经常搞团建、聚餐，新人特别开心，上岗以后却发现公司的工作不是这样的。所以，新人培训应该追求高强度、高淘汰率，创始人必须坚持讲好第一课。

第二个重点，培训新干部。

新干部有两类，一类是公司内部提拔起来的新干部。没有人天生会当干部，从被人管到管人，是很大的一个跨度。很多员工被管的时候说，我们经理这样不好那样不好，我做了经理肯定不会这样。但是他做了经理以后，比以前的经理更糟糕。

十年媳妇熬成婆，熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是“坏”经理，他没见过好经理。

一个干部，有很多能力模块。没有人天生就会，能不能边干边学？当然可以，学费是创始人和整个组织在付。

第二类新干部，是外面招来的干部。他原来在其他公司当经理、总监，来我们这里也当经理、总监吗？其他公司经理的做法，跟我们公司一样吗？也不一样。

其他公司总监的做法，哪怕是同行业，来了以后就能做一样的事吗？一样的话，你的公司跟其他公司还有什么区别？所以，要重点培训新人和新干部。

干部当中，又是哪个环节最重要？我们叫“抓住你的班长和连长”。

蒙古军队曾经是全世界最厉害的军队，战无不胜。蒙古军队鲜少出名将，也没有兵书，结果把有《孙子兵法》的汉民族打败了。

蒙古军队成功的一个核心，是它抓住了十夫长、百夫长。“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。

一个公司里的最小组织单位，有的叫“工作组”或“小组”，无论叫什么，公司最小的作战单位才是最重要的。

一些人离开阿里巴巴后骂马云，我觉得马云挺冤枉的，那个人可能都没见过马云。谁在代表马云呢？直接管他的经理或主管。每家公司的第一线主管，就是该公司创始人的化身，这个层级的干部是最重要的。

如果公司主管级别的干部，你都无法自己培养，还需要空降，那你的组织肯定没希望，公司的员工也会觉得，天花板太低了。所以，这层干部一定是靠自己培养。

第三“板斧”：考核

在生活中，我判断一个人是否有前途，不是看一个人是否聪明，而是看他对事物是否有强烈的好奇和强大的学习能力。

第一、考核频率。

考核第一件事，先问一下，公司一年考核的频率是多少？不管你考核几次，我只告诉你，一年一次肯定是不够的。

考核的目的是什么？不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？所以一年只考核一次，肯定不够。

阿里一直坚持季度考核，一年四次;“中供”这支铁军，一度坚持的是月度考核。在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。

第二、考核的内容。

在考核内容上容易犯的错误，是只考核业绩。中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。

什么是“非业绩考核”？中共铁军留下的重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。你说哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分;没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。

再举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。

哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。这叫“策略分”，就是他做的方法对不对。方法不对，光有结果也不行。

第三、价值观。

阿里的价值观是客户第一。如何量化“客户第一”这个价值观呢？比如两个团队都做了1000万元业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的;另一个团队客户投诉为零，续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。

但如果你在考核中，又完全跟着业绩走，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出你所弘扬的价值观了。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。

很多人误以为阿里巴巴考核时，业绩因素与非业绩因素是50%对50%，认为没有业绩，只要策略好、价值观好就有奖励。不是的。

什么叫50%对50%？达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观是可以当饭吃的。奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。

中供铁军的“271制度”其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的，是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电器把这个制度带出来的。今天通用电器都不怎么坚持“271制度”了，阿里还非常坚持。

阿里的任何团队都有“271”排名，比如一个销售团队十个人，考核结果不可能一碗水端平，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。

那个“1”，就是末位淘汰的人。很多人说很残酷，但如果你不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。所以，中供鐵军会将连续两个季度排名末尾的人淘汰。

很多公司在销售组织中会这么做，而阿里每一个层级都贯彻“271制度”，比如十个副总裁，也要“271”排队，排名最末的副总裁将被淘汰。城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。