传统传媒集团向文创集团转型的盈利模式研究

孙德宝

【摘 要】 中国文化产业迅猛发展，现已上升至国家战略层面。文章以长沙晚报传媒集团有限公司（以下简称长沙晚报集团）为例，探讨传统媒体在新时代文化建设背景下的转型之路。在分析湖南省文化产业及文创园发展现状基础上，结合长沙晚报集团资源优势及长沙市环境优势对文创集团的建立进行可行性论证，并进一步设计出“服务平台”与“集团平台”两种盈利模式，最后结合对标企业上市经验及科创板注册制改革，提出文创集团在最终走向资本市场的过程中政府应提供资金、税收等政策支持与资源倾斜。

【关键词】 文化产业; 文创园; 传统报业; 企业转型; 盈利模式

【中图分类号】 F235  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）07-0002-08

一、湖南省文化产业及文创园发展现状分析

（一）湖南省文化产业现状

2013—2017年五年间，中国文化产业得到迅猛发展。根据国家统计局网站数据整理，文化产业增加值从2.19万亿元增长到3.47万亿元，年均复合增长率12.25%，占GDP比重4.25%，文化产业对国民经济的贡献度稳中有升。

根据2018年中国各省市文化产业发展指数大小，文化产业发展状况可分为三个梯队：第一梯队中，六个省市在2017年文化产业增加值都超过了3 000亿元;第二梯队中，除湖南省外，其他省市2017年文化产业增加值均低于2 000亿元;第三梯队中，位于西北地区的五个省份2017年文化产业增加值都低于200亿元，详见表1。

从表1看，湖南文化产业与市场中人气并不相符，需要打造与节目内容影响相当的产业地位，快速进入第一梯队，成为真正的文化大省。2017年，湖南省文化产业增加值为2 112亿元，对全省GDP的贡献率为6.11%，但是与文化大省相比还有较大差距。从广东省2017年文化产业增加值4 827亿元看，湖南省文化产业提升空间非常大。文创园作为文化产业发展的重要载体，在文化产业发展过程中发挥着重要的作用。湖南省正以文化产业园区建设为重要抓手，着力打造以国家级文化产业园区为龙头、省级文化产业示范园区为支撑、市县级特色文化产业园区为基础的全省文化产业园区创新体系，提升全省文化产业竞争力，巩固文化产业的国民经济支柱性产业地位。截至2017年末，湖南省共有集聚类文化创意产业园区58个，其中国家级园区3个、创建国家级园区1个、省级园区14个。

（二）湖南省及长沙市文创园发展现状

《湖南省人民政府关于加快文化创意产业发展的意见》（湘政发〔2014〕23号）指出，为加快湖南省文化创意产业发展，要坚持“明确发展目标、突出发展重点、引导产业集聚、培育壮大企业主体、鼓励创新创业、加强人才队伍建设、强化要素保障、拓展市场需求、优化发展环境、加强组织协调”的原则，促进文化创意与科技、旅游、休闲、生态、体育等产业融合发展，加快培育新型文化创意业态，打造特色鲜明、竞争力强的文化创意产业体系。截至2017年末，湖南省58个集聚类文创园依托地域优势分布于四大区域，不同区域有不同的文创主题，对应着不同的文化产业发展战略，详见表2。文创主题差异体现各地区因地制宜、科学规划，将各区域优势资源与文化融合发展，引导不同地区的文化产业园互补发展，避免同质化。

虽然湖南省四大区域文化产业发展路径不同且战略上互补，但是受地理位置、人才资源、经济影响、文化资本及创新环境等因素的限制，湖南省现阶段文创园的建设及文化产业的发展尚达不到文化强省的目标，在园区规划建设、人才引进与激励、文化成果产业化等方面还有许多需要向文化大省学习和借鉴的地方。同时湖南省文化产业在省内分布不均衡，长株潭地区是全省文化产业集聚发展水平最高的地区。长沙市作为长株潭地区的核心，截至2017年末规模以上文化企业数量1 045家，占全省总数量的1/3;营业收入2 225亿元，占全省总收入的1/2;单位平均营业收入21 295万元，超过全省平均值7 426万元。

长沙市聚集着3个国家级文化产业园区，规模最大的是长沙天心文化（广告）产业园，截至2017年末，该园共有800多家入园企业，其中10家亿元企业及4家上市挂牌企业，文化产业产值180亿元，增加值70亿元。长沙市以文创园为平台依托发展文化产业的发展战略切实可行，但是文创园的分散化管理模式使得各文创园平台只为本园区企业提供服务，无形中在不同产业园之间形成了沟通壁垒，不利于文创园之间的信息流通及文化产业的二次腾飞，亟需寻求一种更集约、更有效的文创园管理模式，文创集团的建立迎合了文创园未来发展战略需求。

二、传统传媒集团转型文创集团的可行性分析

（一）文创集团组织架构设计

若以長沙晚报集团牵头组建文创集团，则其组织架构在保留部分原有部门的基础上要做出一定调整以适应文创集团管理要求，具体见图1。

文创集团组织架构划分为两部分，分别是园区管理部和集团职能部。园区管理部以长沙晚报麓谷文创园为核心整合长沙市其他文创园，将各文创园内的企业按业务性质重新分类，并通过按照企业类型创建的信息化管理平台进行业务管理，而重分类后企业的日常管理还是由各文创园平台负责，同时园区管理部下设“文化产业资质申请部”，专门负责申请旅游等业务的资质，以配合集团市场部承接文化业务。

集团职能部下设业务部、市场部、财务部、文化部四个部门。业务部下设五个科室，其中租赁业务科主要负责统筹集团的各项资产并对园区企业提供租赁业务;投资业务科主要负责对接园内企业，遴选风险较小的企业或者项目进行投资;担保业务科主要负责以集团名义为园区企业融资提供担保;咨询业务科主要承接园内企业的咨询业务，比如税务咨询、法律咨询等;采购业务科主要负责园区企业所需原材料的统一采购。市场部下设两个科室，产品营销科主要负责通过举办产品展销会、品牌文化活动等对外营销或者推荐园区企业文化产品;业务承接科主要负责承接国家级或者省市级文化活动、承接文旅研学等大型文化业务。财务部下设两个科室，园区财务科主要负责文创集团对园区企业提供业务和服务取得的收入、发生的成本等;集团财务科主要负责集团自身运营过程中发生的成本费用等。文化部下设两个科室主要承担政府职能服务，文化建设科主要负责文创集团及集团管理下的各文创园的文化建设;文化监管科主要负责集团对文创园的监督和评价，评价其是否符合文化产业定位。

（二）集团党报性质及媒体优势

与马栏山等其他文创园相比，长沙晚报社是党报性质（长沙晚报是长沙市委机关报）、企业化经营的事业单位，承担政府文化宣传职能，长沙晚报集团是市属国有文化企业，由国资委监管。长沙晚报社和长沙晚报集团两个单位一体化运营，党报的品牌是集团发展和转型的最大优势及依靠。长沙晚报社的主管部门是长沙市委宣传部，在弘扬中国特色社会主义文化的过程中发挥着重要作用。根据长沙晚报官网简介，长沙晚报创刊于1956年，距今已有64年，始终秉承“党的权威、人民的晚报”的办报方针，始终面向社会大众、关注民生、全面深度报道时事新闻、权威发布最新最快的社会资讯，并坚守社会较高层次定位，在湖南中心城市（省会长沙、周边城市株洲、湘潭、浏阳、宁乡）及主流人群（权威人士、社会政治经济决策层）中保持着无与伦比的强势影响力。

长沙晚报集团作为传统媒体行业，不仅积累了大量的文化发展经验与消费者资源，而且在积极寻求创新。2016年晚报集团和长沙高新区管委会签订“共创共建国家级创新创意示范基地”项目，2018年投资10亿元的长沙晚报麓谷文化产业园正式交付使用，目前已有20多家文化企业签约入驻。与其他产业园相比，麓谷产业园在长沙晚报集团担任“园区核心”的角色，在发挥对文创园的监督和评价功能时具有较强的优势。晚报集团在以长沙晚报麓谷文化产业园为跳板转型文创集团后，整合所有的文创园实行统一管理、统一评价，看各产业园是否符合文化产业定位，对不合规的产业园予以整改，并在日后经营过程中履行监督职能。

长沙晚报集团的创新能力将加速转型进程。随着新媒体产业的快速发展，传统媒体行业的生存空间正逐渐缩小，必须寻求创新与转型以实现二次发展。长沙晚报集团坚持“移动优先”的创新思维，积极探索媒体融合的发展新路，借助长沙晚报融媒体“中央厨房”加强对融媒体内容产品的创新创优，寻求集团的体制创新和内容革新。长沙晚报集团在新媒体融合进程中发挥的创新能力与活力将成为其转型的重要推动力。

（三）长沙市环境资源优势

一是经济发展带来转型红利。长沙市作为湖南省省会城市，经济发展强劲，GDP产值已在2017年突破万亿元大关，进入全国第一方阵，2018年人均GDP达到13.9万元，人均可支配收入44 647元，远超全省平均值，详见表3。城市营商环境指数居全國第9名，排名较2017年上升11名，软环境指数居全国第2名，排名较2017年上升29名。排名的迅速上升反映了长沙市经济活跃度高，未来发展空间大。国际经验表明，当人均GDP在5 000美元至10 000美元之间时，是创意产业快速发展成为经济增长支柱性产业的黄金时期，当前长沙市正处于该阶段，经济发展带来的转型红利正在释放，长沙晚报集团可以抓住黄金时机完成转型。

二是文创园的分散化经营带来转型契机。2017年长沙市文化产业增加值达到902亿元，占全省文化产业增加值的41%，文化产业的繁荣发展为文创园的建设打下了坚实的基础。截至2017年末，湖南省国家级文化产业园区总计4个，均分布在长株潭地区。其中3个位于长沙市，分别是长沙天心文化（广告）产业园、中国（长沙）马栏山视频文创产业园、国家动漫游戏产业振兴基地，1个位于湘潭市，即湘潭昭山文化产业园。此外还有长沙黄花印刷科技产业园、锦绣潇湘文化创意产业园等一批省、市级重点产业园。但是目前产业园区无论是在地域分布还是在管理方面都较为分散，既造成了文创园之间的信息沟通障碍，也不利于文创园的集约化发展。这些高质量文化产业园区的分散化经营现状为文创集团的成立提供了契机。

三是文化消费增加带来转型市场。长沙市作为中西部地区发展较快的城市，居民人均消费总支出远超湖南省平均水平，以2016年为例，长沙市城镇居民人均消费总支出31 826元，是全省平均值的1.5倍;农村居民人均消费总支出17 574元，是全省平均值的1.65倍，详见表4。根据往年数据，预计2020年，长沙市城镇居民人均文化娱乐支出约6 050元，农村居民人均文化娱乐支出约3 200元，巨大的消费市场将推动文化产业的发展，继而带动文化企业的发展和文创园的建设，最终为文创集团的建立提供市场条件。

四是高校集中带来转型助力。中国人民大学发布的《中国省市文化消费指数（2017）》学历数据显示，中国本科尤其是研究生以上学历人群的文化消费综合指数相对较高，而且与其他学历消费人群的差距进一步拉大，高学历人群既是文化消费者，也是文化生产者。根据教育部公布的全国高校名单，湖南省共有122所高校，其中80所位于长株潭地区;50所本科类高校，其中31所位于长株潭地区。长沙市作为长株潭地区的核心，高校林立，居民的整体学历水平较高，既是全省的文化消费中心，也是全省的人才资源中心，可以在长沙晚报集团转型过程中提供文化消费的同时提供人才支持。

长沙晚报集团在转型的同时也意味着盈利模式的革新，盈利模式就是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。长沙晚报集团由传统媒体企业转型文创园管理平台企业后，生产经营要素发生了改变，要素组合方式也将发生变化，文创集团必须重新规划经营要素，寻求新的盈利点，设计新的盈利模式。

三、文创集团盈利模式分析与设计

（一）园区协同发展的盈利模式分析

一是发挥文创园规模效应。根据高琳和高伟华[ 1 ]的实证研究，在城镇化快速推进的过程中，规模效应和集聚效应日益重要，而细碎化结构恰恰不利于城市规模经济以及集聚经济的发挥。在中国未来的经济增长中，可以对过于分散细碎的行政区化进行整合，减少行政边界对经济边界的分割，将城市的持续增长更多地转向依赖城市规模效应和集聚效应的路径上来，这对于那些人口规模较大的城市显得尤为必要[ 1 ]。该实证结论对文创园未来的发展也具有一定的借鉴作用，将长沙市所有文创园整合，使园区发展不再受限于地理位置，也不再局限于单一的盈利模式。要发挥文创园的规模经济效应，将各种生产要素有机结合产生“1+1>2”的效应，在园区企业整体收入增加的同时，实现边际成本递减和文创园整体管理成本的下降。

二是增加文创园整体效益。一方面，通过文创集团将长沙市所有的文创园“合而治之”，将所有文创园的需求信息汇总整理，有利于打通园区业务需求信息，打破文创园之间的地理界限，促进园区企业之间的互相购买，提高文创园企业收入。文创集团也可以借助其平台优势进行市场调研，及时了解文化市场最新动向，了解文化消费者最新需求，并将之反馈给各个文创园的企业，促使文化企业之间的合作以及“按需定产”，增加企业的对外销售收入。另一方面，规模经济寻求的是将生产要素组合后的边际成本递减效应，文创集团整合长沙市所有的文创园实行统一管理，可以裁撤不必要的文创园机构和管理人员，打通园区管理预算项目开支，降低文创园整体管理成本。文创集团也可以汇总园区企业的原材料等需求信息，实行统一采购和分配，降低园区企业的采购成本。

三是加强文创园之间的信息互换。由文创集团整合后的文创园打破了原有的分散化经营模式，在信息沟通和交流方面更加便捷。同时集团的文创园管理部可以不定时举办园区企业交流会，并聘请文化行业的专家学者参会为产业发展出谋划策，增加园区企业的学习机会，帮助中小企业成长。文创集团也可以利用平台影响力举办品牌文化活动或者社群活动，在推广园区企业品牌的同时吸引更多的文化消费者。

如图2所示，在整合盈利模式下，首先是由租赁业务科等五个科室组成的集团业务部与园区管理平台建设部之间加强信息交流。业务部根据平台建设部提供的园区业务需求信息统一供给，取缔原有分散化管理模式下的各文创园独立供给方式，通过裁撤机构、减少人员降低管理成本和人工费用，打通园区企业之间的供需信息渠道，提高集团整体的资产利用效率。其次是园区管理平台建设部按照文化企业类型建设的不同管理平台打破地理位置的限制，在为不同地域文创园内的不同类型企业提供服务的同时整合企业供需信息，如a平台针对A、B、C文创园a类企业提供服务、整合信息，a、b、c业务平台只负责园区企业业务方面的服务和管理，企业的日常管理还由各文创园负责。最后是市场部以集团名义对外承接文旅等大型业务，而后将业务按照不同企业类型进行分拆并分别交由不同类型企业来完成，通过分工协作及相互学习促进园区企业协同发展。

（二）服务平台盈利模式整合设计

盈利模式的整合是集团资源重组的过程，集团的某项业务通常涉及各方面的资源，一般情况下是以一项业务为中心形成“主资源+附属资源”模式，围绕该项业务可以讓拥有不同资源的主体都参与其中并获利，同时集团整体获得更多的整体效益即产生“1+1>2”的效果。一般情况下，轻资产模式运营的公司因资源重组较便捷而更看重盈利模式的整合，公司更多的是诸如专利技术、企业品牌、管理制度等无形资产，这有利于其根据自身业务和市场情况做出迅速反应，整合有效资源甚至完成混合并购，以最少的成本投入完成最大的经济产出。

文创集团作为“平台之平台”，可以看作是轻资产运营公司，其将文创园内的企业重分类后，不仅便于日常管理，而且能统筹利用各类型企业的优势资源，利用各服务平台实现园内企业盈利模式的整合。以文创集团市场部承接一项文旅业务为例，可以将该项业务分配给三种类型企业分工完成以实现协同发展。

如图2所示，文创集团市场部借助集团优势承接一项橘子洲旅游业务，再将该项业务拆分为三部分：旅游研学类企业借助“文化+文旅研学”平台负责旅游团队的接洽事宜，包括行程安排、酒店预订、门票购买等业务，借此取得代理收入;文化制作类企业借助“文化+内容制作”平台负责旅游景点的广告制作和宣传、旅游团队的视频拍摄和剪辑、旅游过程的跟踪报道等业务，借此取得文化制作收入;产品制造类企业借助“文化+产品制造”平台负责橘子洲相关工艺品、纪念品的制作，并在旅游业务中推荐给旅游团购买，借此取得产品销售收入。

（三）集团平台盈利模式整合设计

文创园建设的初衷在于利用文化要素实现经济增长，达到文创园、企业和消费者三方共赢的目的，这就要求文创园在三者之中必须有一个清晰的定位，即文创园平台不仅仅为企业提供服务，同时也要在服务过程中实现盈利。分散化管理模式下的文创园盈利模式主要是园区场地租赁、提供物业服务、获取政府补助等，而整合后的文创园将通过集团这个“平台之平台”整体对园区企业提供服务和业务，降低服务成本，提高服务效率，增加业务收入[ 2 ]。

园区管理平台建设部整合各文创园区企业的业务需求信息并将之反馈给集团业务部，集团业务部根据企业业务需求进行供给：租赁业务科针对中小企业购买一批因资金等不具备购买能力的资产并将之租赁赚取租金收入，或者针对园内企业通用但不频繁使用的资产进行统一采购并根据企业的使用需求统一分配使用时间，获取租金收入的同时提高长沙文创园整体的资产利用效率;咨询业务科针对园区内中小企业提供购买服务，比如代理记账服务、营业执照办理服务等，或者针对园区内企业提供咨询业务，比如税务咨询服务、法律咨询服务等;担保业务科针对园区中小企业尤其是初创期企业融资难、融资贵问题提供融资担保业务，利用集团平台优势承担文创园的孵化器功能，按照贷款金额大小收取担保费用，但在遴选企业时应评估担保企业的风险;投资业务科根据遴选企业风险不同提供两种业务，分别是股权投资和项目投资，针对想利用股权融资且风险较小的企业，投资业务科可以通过入股方式分享入园企业股权但不干涉其日常经营活动，在入股企业从文创园离开时，集团再将持有的股权转让给原企业，实现股权投资增值收益，针对风险较大但项目较好的企业，投资业务科可以选择项目投资，与签约企业共同研发、生产创新性产品并共享市场化后的收益，项目投资相较于股权投资的优势在于可以及时止损;采购业务科针对园区企业共需的原材料、办公用品等统一采购，降低园区企业整体采购成本。

四、新盈利模式在资本市场对标企业发展的经验借鉴

2017年9月13日，贵州黄果树智慧旅游股份有限公司（证券简称智慧旅游，股票代码872160）成功挂牌新三板，是国内首家“大旅游、大数据、大生态”一体化建设的新三板挂牌企业。智慧旅游既是一家立足于电商服务的平台企业，也是一家安顺市人民政府控制的国有企业，还是一家为贵州省分散化景区景点提供旅游产品组合设计服务的企业，这三方面与文创集团具有相似之处，文创集团在走向资本市场的过程中可以借鉴智慧旅游挂牌新三板的经验[ 3 ]。

（一）利用国资完成文创园并购重组

文化是社会意识形态的凝聚表现，对社会与经济发展起着导向作用，文化产业的特殊性要求其发展必须在政府、社会与企业的协同发力中实现经济效益与社会效益的统一。政府在其中扮演的角色是文化政策的制定者、社会资源流向的引导者、文化环境的营造者，作为宏观管控者，政府政策的制定与资源的倾斜是文化产业发展的重要推动力。

一方面，长沙市文创园发展较好，无论是入园企业数量还是文化产业增加值都位于全省前列。文创集团发挥其国企优势联合长沙市国资委，以麓谷文创园为核心利用国有资本并购长沙市其他文创园，详见表5。同时文创集团作为长沙市国资委管理下的国有公司，在财政补助、土地资源、工商登记、税收优惠等方面争取资源倾斜。另一方面，要用好、用足中央及地方已出台的文化类政策，在转型过程中尽量向政策靠拢，争取政策所涉及的资源支持。

（二）响应政府号召争取政策支持

贵州省拥有丰富的旅游资源，作为智慧旅游的实际控制人，安顺市政府高度重视旅游工作的开展，始终坚持把旅游业放在经济社会发展的重要位置，全面深化旅游体制机制改革，重点推进具有带动性、引领性、示范性的大型旅游企业上市，取得了旅游业改革阶段性成果，实现了旅游业发展“井喷式”增长。智慧旅游在发展过程中也得到了政府政策及资源支持，详见表6及表7。

从智慧旅游2017年补助项目中可以看到有市政府关于新三板上市的40万元奖励款，这表明政府重视旅游类企业的发展，支持旅游类企业做大做强以及上市。尤其在2019年以科创板注册制改革统筹推进创业板和新三板注册制改革的背景下，平台公司通过达到新三板上市条件完成上市对公司未来的发展有巨大的催化作用。以新三板为例，根据全国股转公司2013年公布的《全国中小企业股份转让系统业务规则（试行）》，股份有限公司申请股票在全国股份转让系统挂牌，不受股东所有制性质的限制，不限于高新技术企业，应当符合下列条件：

（1）依法设立且存续满两年。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，存续时间可以从有限责任公司成立之日起计算。

（2）业务明确，具有持续经营能力。

（3）公司治理机制健全，合法规范经营。

（4）股权明晰，股票发行和转让行为合法合规。

（5）主办券商推荐并持续督导。

（6）全国股份转让系统公司要求的其他条件。

（三）结合行业趋势创新商业模式

智慧旅游将旅游产业与大数据结合，自主探索“旅游目的地运营+文化+互联网+大数据”的经营模式，紧跟时代发展方向，构建“全域旅游+大数据”的企业生态圈，通过“景区+文化+技术”的创新合作模式，打造目的地旅游产品创新、服务、营销推广的一站式旅游平臺，也是中国首个目的地平台。

根据其年报资料，智慧旅游已形成由采购模式、生产模式、营销模式组成的特色商业模式。采购模式的目标是将自身平台覆盖贵州全域旅游元素，为贵州本地的所有景区提供旅游产品展现和组合设计服务;生产模式主要是对已有的旅游要素进行设计和包装，进而为消费者提供服务;营销模式是将智慧旅游商业模式向本地区其他景区推荐并最终完成覆盖。董事长张目透露，智慧旅游会在未来几年与全国旅游目的地、OTA和微商平台开展合作，为旅游目的地提供产品开发与运营、营销推广、渠道建设、智慧旅游运营和旅游大数据服务等一体化解决方案，真正实现推动中国目的地旅游产业升级[ 4 ]。

五、传统传媒集团转型以及走向资本市场的建议

（一）政府投资完成三重平台搭建

第一重平台是文创集团平台即“平台之平台”，承担文创园的监督与评价职能。文创园建设的初衷是培育和集聚文化企业，通过文化要素发展文化经济，对一些打着文创园的幌子“跑马圈地”做二手房东的不良现象必须予以整顿。文创集团作为国资委监管下的国有企业平台，可以在这个过程中担任政府与文创园之间的媒介，负责评价文创园的发展是否符合文化产业的定位，对不合规的文创园予以整改，甚至摘牌。

第二重平台是文创园平台，提供园区企业的日常管理服务。由于行政区域的划分和文创园的建设现状，将所有的文化企业集聚在一个产业园内的想法暂时无法实现，那么各文创园就必须根据“就近原则”与文化类企业签订入驻协议。文化企业入园后，由文创园平台为其提供物业、安保等日常管理服务。

第三重平台是业务服务平台，负责园区企业的业务服务。集团业务部门通过园区管理部针对不同类型的文化企业搭建平台、提供特色服务，见图2，通过各个服务平台打破文创园企业之间的地域限制，提供更集约、更高效的文创园企业管理模式。

（二）政府提供政策支持与资源倾斜

文化产业的发展离不开政府支持，湖南省在实现文化强省目标的过程中需要重点扶持前景较好的文化产业项目，包括政策扶持与资源扶持。文创集团是在传统媒体行业寻求转型的背景下成立的，若其组建与运营获得成功，则具有代表性与借鉴性，当属新时代文化背景下创新性文化产业类型之一，省、市政府可给予重点扶持。

一方面，政府应出台一系列利好政策，助力文创集团对长沙市乃至长株潭地区其他文创园的整合，如政府授予文创集团承担部分政府职能资格、组织部出台对文创集团领导层的人事任命等。另一方面，政府应有一定程度的资源倾斜，在土地、税收及工商等方面给予优惠，如文创集团作为政府扶持的文化类初创企业，企业用地可由当地政府根据《划拨土地使用权管理暂行办法》直接划拨给集团，在增值税、企业所得税方面也给予税收返还优惠，文创集团在享受优惠的同时多承担文化宣传等社会职能及社会责任。

（三）积极探索文创集团未来商业模式

转型后的文创集团应该充分利用长沙市的经济资源优势、文化资源优势、消费者资源优势以及高校资源优势，定位于文化强省目标，结合湖南省文化产业发展战略，根据文化产业未来发展趋势自主探索商业模式。文创集团的核心在于“平台之平台”，其商业模式的本质在于“平台管理模式”，既要做好长沙市文创园的整合工作，又要做好整合后的文创园运营工作。

文创集团未来发展模式可以与大数据结合，探索“文创园+大数据”的道路，形成具有特色的商业模式。在采购模式方面，利用大数据平台汇总文创园采购信息，并通过集团职能部门统一完成采购，降低园区企业的成本，做一个文创园平台的“供应商”;在生产模式方面，利用大数据平台整理文化市场信息、了解文化消费者需求等，并将处理过的信息反馈给各个文创园，做一个文创园平台的“服务商”;在销售模式方面，集团通过设立投资部等职能部门，完成对园区企业的投资、咨询、担保等业务，做一个文创园平台的“消费者”。

【参考文献】

[1] 高琳，高伟华.竞争效应抑或规模效应：辖区细碎对城市长期经济增长的影响[J].管理世界，2018，34（12）：67-80.

[2] 王毅，廖卓娴.湖南文化创意产业园区发展分析与建设路径[J].经济地理，2019，39（2）：215-223.

[3] 高檩，高丹丹，任书豪.供给侧改革下的EMC盈利模式困境及对策研究：以JN公司为例[J].会计之友，2017（14）：113-115.

[4] 刘文萍.大卖场盈利模式与产业链绩效关系研究[J].会计之友，2011（20）：100-101.