大型国有企业职级体系的构建与思考

郭娇娜

上海电气电站集团 上海 201199

1 职级体系定义

职级一般指同一职位序列中工作性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合[1],职级体系指岗位管理、员工晋升发展的体系[2]。一般情况下,需要使用一定的工具或方法全面梳理岗位,衡量岗位的相对价值,并在此基础上构建集团一体化的职级体系,明确各职级的递进式能力要求,完善职业发展通道,统一集团薪酬体系,形成人才建设和流动的良性循环,从而真正实现人力资源对战略的支撑。

全面梳理岗位的工具和方法很多,如排序法、分类法、评分法、因素比较法、合益岗位评价等[3]。合益岗位评价是一种定量岗位评价法,由美国薪酬设计专家Edward Hay研究开发。这一方法有效降低了不同职能部门中不同职务之间相对价值相互比较和量化的难度,目前在以世界五百强为代表的现代企业中广泛应用[4]。

国外大型企业一般具有较为完善的职级体系。良好的职级体系在落实企业发展战略、优化人力资源配置、引领员工职业发展、提高员工积极性等方面有重要的现实意义。然而,由于国内外存在文化上的差异,大型国有企业职级体系的构建存在较大难度。笔者以上海S集团实践为例,介绍大型国有企业职级体系的构建,并提出相关思考。

2 职级体系构建的意义

如果说岗位是集团战略分解并有效落地的载体,那么职级就是人才梯队建设及标准化管理的基础。西门子、华为在岗位评估的基础上构建了职级体系,成功将自身企业战略目标层层分解,并得以实现。职级体系同时打通了员工的发展通道,激发提升了员工的主观能动性,自下而上带来组织竞争力的提升,即通过职级体系促使一流人才创造一流业绩,塑造一流企业。

上海S集团是一家大型国有企业,是国内最大的综合装备制造业集团。近年来,在新一轮能源革命和产业变革中,S集团制定了三步走战略,以实现企业从技术引进到多元化并举的转变,以及从以本土业务为主到全球布局的转变。随着集团战略的稳步实施,2018年S集团营业收入迈上1 000亿元新台阶。

S集团职级体系构建时,根据集团战略需要,基于合益岗位评估工具方法,建立人力资源精细化管理的基石。

集团职级体系的意义如图1所示。

图1 S集团职级体系意义

对于组织,可以实现集团战略分解与有效落地。职级体系可以将集团战略目标层层分解至二级单位、三级企业,直至各岗位,完成战略解码,保证战略的有效落地。通过职级体系构建,打通发展通道,提升个人能力,自下而上带来组织竞争力的提升,最终实现战略落地。

对于管理者,可以实现横向联动与纵向贯通。职级体系是员工科学管理的工具和基础,可以明确员工的职业发展通道,引导员工通过提升自身能力,实现绩效提高。职级体系同时也是实现人员流动、培训晋升、继任者计划、核心员工等各项工作的基础。

对于员工,可以实现自我驱动与双赢。职级体系可以清晰告诉员工在哪、去哪、怎么去,在哪对应目前的岗位定位,去哪对应职业的发展目标,怎么去对应发展路径。清晰界定各职级人岗匹配要求和晋升机制,引导员工自我驱动、自我管理,实现员工和组织的共同发展。

3 职级体系构建的目标

S集团职级体系框架如图2所示,职级体系设计如图3所示。

图2 S集团职级体系框架

图3 S集团职级体系设计

确定集团总部、二级单位管理层、本部中层正职及下属三级企业经营者间的岗位相对价值,以此为基准,形成岗位职级框架。以集团总部、二级单位本部、三级企业为试点,纵向贯通,以线代面。同时,注重不同岗位族之间的相互关系,确定不同岗位族、同族不同岗位间的相互关系,完成同一岗位族内从下至上职业发展通道的贯通。

4 职级体系构建的步骤

在构建职级体系的过程中,总结先进方法和工具,提出具有制造业特色的S集团岗位评估工具和方法,通过岗位梳理、岗位评估、通道设计三个步骤,构建职级体系图谱。

S集团职级体系构建步骤如图4所示。

图4 S集团职级体系构建步骤

4.1 岗位梳理

(1) 战略解析。企业人力资源管理核心职能需要随企业战略的变化而变化,岗位梳理要解决员工发展、激励和评价的问题,更要实现企业战略层面对职位的管理到位[5]。岗位梳理的出发点与落脚点是企业战略,岗位评估必须从战略出发,服务于战略,支撑战略落地。以战略为导向,通过职责梳理对部门职能进行战略定位,厘清部门间职责的交叉与真空地带,明晰部门的职责与权限。在此基础上,明确各职能条线、部门及岗位的职责定位,确定各部门的战略支撑点,即部门业绩标准,为组织结构设计优化、岗位评估及绩效考核提供依据。

(2) 岗位族群。为了提高集团人力资源管理的有效性,根据工作岗位的职能、工作内容、工作结果、任职资质要求、业务流程等因素,可以对岗位进行分类,以保证企业各项业务流程的顺畅[6]。梳理和优化现有岗位目录,以便有效帮助组织建立以能力为核心的岗位管理机制,增强岗位的灵活性和合理性。将岗位分为专业管理类、专业技术类和操作技能类,并将每一类分为若干族,如将专业技术类分为设计、研发、工艺、质保和专业工程等岗位族,将专业管理类分为项目管理、财务管理、人力资源管理等岗位族。

(3) 岗位序列。运用工作流程和功能模块分析方法,在岗位族的基础上进行细分,形成岗位序列,如将人力资源管理岗位族划分为薪酬绩效管理、招聘管理、人事管理和干部管理等岗位序列。

4.2 岗位评估

岗位评估是通过岗位分析确定岗位价值的过程,是构建职级体系的关键步骤。S集团下属的岗位种类千差万别,数量成千上万,未来无论是在国际化上还是在新产业中都有着非常宏大的扩展需求。为了构建集团自上而下统一的职级体系,必须采用已经有广泛实践经验且适合各类岗位的评估方法。

合益岗位评价是适用于所有岗位的评估方法,其创始人Edward Hay将所有岗位都按输入、过程、输出的内在逻辑关系对应整理为知识技能水平、解决问题能力和岗位责任三大类评估量表。量表中的级差遵循韦伯法则,根据量表可以得到相应的评估分数。岗位的量化评价分数为三大类加权得分[7]。经典合益岗位评价原理如图5所示。

当然,经典的合益岗位评价原理仅关注岗位本身,并未对岗位的劳动条件进行考虑。事实上,集团战略的要求、企业的发展阶段、劳动环境、劳动强度等因素对职岗、工岗的岗位职级评定也有一定影响。结合S集团制造业的特点,构建一套三方面、八维度、二十五因素的岗位评估方法,进而编制岗位评估手册。S集团评估维度总汇见表1,合益岗位评价原理如图6所示。S集团对经典合益岗位评价原理进行修正,进一步明确量化评估标准,在知识技能水平、解决问题能力、岗位责任三个方面的基础上,将岗位责任所涉及的内外部环境细化为二十五个可量化因素,赋予分值以量化不同因素的影响程度,从而更加科学地衡量组织内岗位的价值大小,最终形成岗位职级。

图5 经典合益岗位评价原理

表1 S集团评估维度

图6 S集团合益岗位评价原理

S集团岗位评估步骤如图7所示,主要有四步。

(1) 定义维度标准。明确不同纬度的衡量标准,包括分值和权重等。

(2) 计算维度得分。计算合益岗位评估因素分,进而得到相应的维度得分。

(3) 对应合益级别。建立维度得分和合益级别的对应关系,根据关系表确定每个因素最终得分所对应的合益岗位评价级别。

图7 S集团岗位评估步骤

(4) 评估岗位价值。运用合益岗位评价打分表,得出每个岗位总分,评估岗位价值。

4.3 通道设计

员工职业发展通道是企业为员工设计的成长和晋升管理方案,指明了企业员工可能的发展方向和机会。员工职业发展的通道通常为双通道,即专业技术通道和管理通道[8]。S集团在员工双通道的基础上设计了员工职业发展的Y形通道,如图8所示。从专业的特定层级开始,每个序列的岗位都可以进行选择,可以通过专业技术通道提升到更高的级别,也可以通过管理通道提升到更高的级别。各个序列的管理人员同样要具备专业技能,但要求有所区别,同时需要具备计划、组织、领导和控制等基础管理技能。

4.4 职级体系图谱

通过交叉岗位层级、岗位序列,形成每一个岗位族的职级图谱。梳理各岗位族间的职级差异,最终形成S集团职级体系图谱,如图9所示。

图8 S集团员工职业发展Y形通道

图9 S集团职级体系图谱

5 职级体系构建的成果和思考

职级体系的构建是一次组织变革和管理突破,为S集团三步走战略转型发展提供了有效支撑,成果具体体现在八个方面。

(1) 薪酬管理。运用职级体系及岗位评估结果,统一集团薪酬体系,优化集团薪酬分配方案,充分发挥薪酬激励的杠杆作用,向核心员工倾斜,保证核心员工能够获得具有市场竞争力的薪酬。集团依据职级体系设计了薪酬管理制度,从制度层面保证结构规范、来源规范、发放规范、纳税规范。通过召开职代会等形式,确保过渡期运转平稳顺利,随后按照新薪酬结构全面实施。

(2) 岗位名称管理。岗位名称的管理遵循内能对接、外能匹配、社会认可、员工认同的原则。在内部,以集团岗位评估打分为依据,统一内部岗位名称。在外部,为满足员工对自身社会价值的追求,集团负责规范外部名称,二级单位、三级企业结合自身实际情况在集团外部岗位名称库范围内自主选择,如技术序列中的首席专家、首席工程师、高级主任工程师、主任工程师、研发主管、研发助理等。

(3) 干部管理。依据岗位评估结果,理顺各层级企业领导干部管理和集团统一职级管理之间的关系,去除原有的干部行政化级别,与新的职级体系对接。统一的职级体系可以最大限度保证领导干部按照职级+能力进行配置,保证领导干部流动更加科学、合理。统一的职级体系还可以保证集团内领导干部的薪酬更加合理,更好地发挥激励作用。

(4) 核心员工管理。通过职级体系的构建,以关键岗位、一定职级、绩效突出的自动识别机制替代目前评聘结合的评选模式,使核心员工的管理更加规范、公开、透明,进而更加有针对性地给核心员工以工作激励和培训激励。

(5) 岗位任职资格管理。依据员工职业发展通道,建立一套完整的任职资格管理和职级晋升管理体系,探索积分制晋升机制,将员工能力和岗位标准进行比较,实现人岗匹配,系统地、有针对性地保证人才发展,同时保证集团战略落地。

(6) 履职待遇。根据职级项目成果,对集团现行的履职待遇制度进行修订和完善。

(7) 培训管理。结合岗位任职资格及绩效考核结果,分析员工,特别是核心员工的能力缺失短板,建立能力导向型个性化培训体系,使培训更有针对性。

(8) 员工职业生涯发展。集团职级体系图谱可以清晰地体现不同岗位之间的相对价值,以及各岗位族员工的职业发展路径。拓宽员工职业发展通道,使员工发展纵向贯通、横向联动,既可以在某一领域纵深发展,也可以跨专业、跨条线发展。

6 结束语

在大型国有企业中,构建集团统一的职级体系,能够贯彻集团战略,规范组织管理,提高员工积极性,对于持续提升企业的竞争力具有非常积极的作用[9-10]。

构建职级体系时,经过岗位梳理、岗位评估、通道设计三大步骤,利用中国本土化的合益岗位评价,实现集团战略目标到岗位评估,再到职业发展通道的设计。完备的职级体系在集团薪酬管理、岗位名称管理、干部管理、核心员工管理、岗位任职资格管理、履职待遇管理、培训管理和员工职业生涯管理方面发挥了基石的作用,也为大型国有企业走向国际化开辟了新的通路。