关于制药企业全面预算管理的探讨

王明柱

摘要：现阶段，医疗行业的发展带动了制药企业的效益增幅。但制药企业的经营管理涵盖药品研发、制造、销售等多个环节，需要投入大量的资金成本，因而，企业要想提升经济效益就必须要将预算管理纳入内部管理体系当中，实现降本增效的目的。目前，大部分现代化的制药企业都已经逐步认识到了全面预算管理的应用意义，但在实际管理和控制过程中还存在着一定的缺陷。本文以制药企业为主，针对改进全面预算管理提出一些建议。

关键词：制药企业 全面预算管理 策略探讨

一、制药企业实施全面预算管理的必要性探讨

全面预算管理即通过对企业内外部经营情况的分析，在数据基础上预测行业发展情况及企业一定时期内企业的财务状况，并通过预算编制、控制、分析和考核等手段，统筹规划企业各项经营活动。近年来，国家针对药品行业相继出台了“两票制”及“一致性评价”等政策，制药行业在激烈的市场竞争中面临着巨大的机遇和挑战[1]。在这一环境背景下，企业有必要改革内部管理工作，基于战略目标制定年度预算目标，指导企业的经营计划制定和内部管理工作，对实现企业战略目标具有重大意义;其次，全面预算管理具备全员参与、全过程控制、全方位指导的基本特征，它涉及企业生产经营的各个环节和各个岗位，对企业资金收支和资源配置发挥指导控制作用，并通过严格的责任落实与考核强化内部管理，有效提升企业的管理效率;最后，制药企业与其他企业存在不同，企业经营管理活动需要在药品研发、物资采购等方面投入大量的资金。而全面预算管理的应用可以综合考虑企业的收益和风险，围绕着企业的经济效益对生产经营活动各阶段的现金流量进行监督控制，以达到降低企业运营风险的目的。

二、制药企业全面预算管理实施过程中存在的问题

当前，我国大部分制药企业在全面预算管理实践中取得了一定的成效，但一些制药企业在预算组织协调、预算编制方法、预算执行控制以及预算绩效考核等方面还存在着一定的缺陷，具体表现在以下几个方面：

首先，预算管理缺乏内部协调沟通机制。由于全面预算管理是一项系统化的管理工作，也是各部门共同努力的目标。但在实际落实过程中，由于各职能部门分工不同，且缺乏沟通与协调，使得预算计划不具备可操作性。例如：企业销售部门在制定销售计划时，往往只考虑到了本部门的需求及市場预测信息，忽视了生产部门的生产效率;研发部门在新品研发过程中仅考虑到项目效益和研究成果转化率，忽视了财务部门的指导作用和企业实际的融资能力等。

其次，预算编制方法选择存在缺陷。制药企业在预算编制环节当中，仍旧以增量预算法、固定预算法等作为主要编制方法，即以历史经验数据为基础，对各项预算指标进行数额增减，与企业当期的实际情况联系不够紧密，简单的指标调节严重影响了预算编制的合理性;同时，预算编制仅考虑到企业内部指标变动情况，没有考虑到与医药行业整体的发展态势、宏观政策变化以及竞争对手状况等相关的外部指标因素，造成预算编制计划难以适应外部环境[2]。

再次，预算执行流于形式。虽然制药企业已经形成了相对完善的预算管理制度，但在实际执行中存在着刚性不足的问题。依据相关管理流程，每一年制药企业公司上下都要组织开展多次会议来编制和调整预算，最终形成统一的预算管理目标，经集团总部审批以后分解细化到各子公司。在预算计划落实过程中，由于缺乏过程监督管理环节，预算管理对业务活动的指导和约束欠缺，预算外开支没有经过严格的申报审批流程，影响了企业整体的预算执行效率;同时，部分业务部门对现场管控不严，随意扩大业务范围或调整执行标准，尤其在预算分析制度缺失的情况下，很难保证预算计划贯彻落实。

最后，绩效评价激励作用不强。一方面，部分制药企业过于重视销售业绩，因而在绩效考核过程中以利润指标为主要内容，缺乏对企业未来发展潜力、服务水平以及研发技术创新等方面的考核，不能保证绩效考核工作的公信力度;另一方面，绩效考核结果与管理层奖惩、评聘联系不大，也没有发挥企业绩效与个人利益的联动作用，甚至没有对部分预算执行率较低的部门追究责任，严重影响了预算管理的权威性。

三、制药企业改进全面预算管理的策略分析

（一）实现企业内部沟通协调

制药企业必须要健全内部沟通协调机制，立足于战略全局规划预算管理工作，保证各部门的工作能够协调统一，最大限度地实现企业的战略目标。例如：企业销售部门在预算计划编制之前，应当做好市场销售预测和企业产能评估工作，遵循“以销定产”的原则实现与生产部门的直接联系，以直接材料费用、直接人工费用、燃料费用以及制造费用等共同组成生产预算计划，再结合产品成本预算形成最终的销售定价，并编制完善的销售预算;同时，企业的费用预算、业务预算以及供应预算等与企业资产结构、产品利润以及现金流量等存在内在联系，这就需要强化其他业务部门与财务部门的沟通合作，以保证企业各部门目标明确、协调配合[3]。

（二）提升企业的预算编制水平

在预算编制内容方面，制药企业应当以业务预算、费用预算和资金预算作为核心。其中，业务预算编制应当围绕着利润目标和销售活动，依据产品销量、产品单价、收入预测等数据编制业务预算方案;从生产活动预算编制层面来看，企业需要全面考虑药品存货期初及期末的规模、销量预测等，在相关数据的基础上编制采购预算、人工费用预算以及制造费用预算，进而汇总形成完善的生产预算;费用预算编制则需要结合制药企业的战略规划、实际经营规模、成本控制情况等，采用增量预算法编制管理费用预算和销售费用预算等;资金预算编制主要是为了体现企业的资金收支状况，需要结合企业的业务活动、日常资金管理以及融资情况，需要把握好预算期内的收支平衡。此外，在选择预算编制方法时，制药企业应当依据不同的项目采用差异化的预算编制方法，包括固定预算、滚动预算、零基预算等，以保证预算编制计划的可执行性。

（三）提高预算执行控制力度

在预算方案执行和落实的过程中，制药企业应当以健全预算执行体系为目标，将全面预算管理目标在企业内部层层分解，无论是从横向还是纵向层面上都要落实到企业研发、采购、生产和销售的各个环节及责任岗位上，建立全方位、立体化的预算管理责任体系;同时，在预算执行过程中，各部门应当基于成本定额控制标准和程序开展各项工作，严格遵循预算计划。另一方面，制药企业的预算管理部门也应当做好预算执行过程的监督工作，即建立动态的预算跟踪监测机制，定期分析预算执行情况。当企业受外部环境波动或内部管理模式变化等因素影响时，可以依据实际需求对预算计划作出相应调整，依据严格的预算调整审批程序提出预算调整申请，经预算审批机构核定以后才能落实到执行工作中，以保证预算收支的动态平衡，也能够强化预算执行的刚性控制与弹性管理。

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（四）健全预算绩效考评制度

预算绩效考核评价是全面预算管理的最终环节，也是保障预算管理实施成效的有效方式。一方面，制药企业应当结合自身的管理需求健全预算绩效考核体系，明确考核主体、对象、方式以及评估标准，基于平衡计分卡将预算绩效考核指标细化为财务维度、运营维度、客户维度及员工成长维度等，保证评估指标定性与定量结合;另一方面，突出预算绩效考核环节的激励作用，针对管理层及执行层分别建立严肃的奖惩机制，将企业经营业绩、预算执行率等与上下层人员的薪资奖励、岗位晋升等直接联系，进一步强化预算绩效考核对内部人员的激励作用，更好地保证预算目标的实现。

四、结束语

综上所述，制药企业要想适应外部政策环境，打破发展困境，必须要意识到全面预算管理对于企业经营管理活动的指导意义。通过预算沟通机制建立、预算编制方法改进、预算执行过程监管、预算绩效考核应用等方式，逐步完善全面预算管理系统，为企业的长效发展奠定环境基础。

参考文献：

[1]杜清江.医药制造企业实施全面预算管理的难点及误区[J].商业会计，2019（10）：62-63.

[2]刘静雅.我国制药企业全面预算管理应用研究[J].商场现代化（1期）：102-103.

[3]龙润竹.浅议制药企业的全面预算管理与控制[J].财经界（36期）：124-124.