浅析房地产企业项目开发全周期成本管理

于西义

摘 要：本文首先基于全生命周期角度分析了当前房地产企业项目开发成本管理存在的问题，然后相应提出了问题的解决策略。最后还给出了房地产企业加强开发项目全周期成本管理的保障措施，希望能为房地产项目开发相关管理人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：房地产  项目开发  全生命周期  成本管理

一、房地产项目开发成本管理存在的问题

当前一些房地产企业管理者将成本管理的重点放在项目施工阶段，对项目全周期成本管理缺乏足够的重视，成本管控力度有限，导致项目开发总成本居高不下。具体来说，企业在成本方面存在的问题主要体现在：立项决策阶段。缺乏充分的前期调查和完善的业态变更规划，没有进行全面的现场勘探，没有制定标准立项成本，部门间缺乏有效沟通交流，对项目风险预估不足，部门职责分工不明确、考核机制不完善，导致后期成本出现较大偏差，方案频繁变更，产生较多风险费用损失。规划设计阶段。对施工设计单位质量把控不到位，沒有针对性的定标定档，限额设计不科学，导致设计质量差、变更多，产生较多超方案成本。招投标阶段。供应商评估体系不完善，招标模式单一、施工队伍能力差，增加无效成本。合同计价方式不明确、总价合同不完善，导致结算额远超合同额。评定标方法单一，最低价中标办法存在较大的质量和安全成本风险。工程建设阶段。设计图纸质量差，合同约束较少，流程管理不到位，导致出现大量签证变更。由于部门之间缺乏协作，工程施工人员与采购人员未能充分沟通，使现场工程质量、工期、界面等与合同不符，工程监督与工程管理仍存在冲突。不同分包单位界面约定不明确、存在交叉施工和施工空白现象，容易产生扯皮纠纷，发生额外费用。企业财务信息化建设程度滞后，无法动态的进行成本数据的更新和传递，难以及时有效采取成本管控措施。竣工结算阶段。结算制度不完善，未建立结算复审制度，对项目竣工结算没有制定统一规范的标准，导致项目后期出现资料后补、竣工图与实际不符等情况，延长了竣工结算周期，造成成本偏差。

二、房地产项目开发全周期成本管理优化策略

（一）立项决策阶段

在立项决策阶段首先要明确各部门成本归口管理责任，加强部门间沟通协作，确保前期准备工作落实到位。要提前获取土地信息，要求工程设计等相关人员做好实地勘察，做好基础工程费、三通一平费用数据可控。要做好不同方案的对比分析工作，核实相关技术指标数据的准确性，标准的清晰度、分级管理指标套用的合理性等，以便后期更好地按照统一的数据口径开展成本费用的归集和分配工作。要全面测算项目成本，充分了解项目土地的出让要求、地方政策规定、合作方要求、市场情况、设计及营销人员意见，将不可控风险内容纳入成本测算考量范围。要对项目成本测算关键点加大审核力度，通过将成本进行分级，建立以位置板块划分的立项标准成本测算模板，将其作为立项成本测算的主要依据，同时进行建造成本对标，与内外类似项目成本进行对标，分析成本差异原因，有针对性进行改进和完善。

（二）设计阶段

企业要筛选优秀的设计单位，通过建立设计合格供方库，对设计单位的业绩、资质、信誉、项目记录等进行综合评审，确定长期合作设计供方与临时设计供方。当设计方提交设计方案后进行多方案比较，实行限额设计，按照强控指标制定限额设计指标表，确定相应的限额设计标准，同时在设计合同中加入对应的限额设计约束条例。加强图纸会审，组织工程、设计、施工、监理等多单位部门进行联合会审，限期解决图纸问题，提高设计图纸质量，减少后期工程变更所造成的不必要的成本损失。做好目标成本的编制和审核工作，投资部门、技术部门、工程部门等共同编制目标成本计划，根据定位基准成本或立项标准成本及市场主材价格等确定目标成本。将目标成本按照部门及岗位类别进行逐级分解落实，强化成本目标责任约束。

（三）招投标阶段

招投标阶段首先要建立工程供方库，工程供方包括工程所涉及到的材料设备供应商、工程承包商等，企业可将考评合格的工程供方纳入该库内，在成本可控的情况下选择最佳合作单位。同时对一些配合度不高、质量低、进度缓慢的供方将其拉入黑名单，不允许参与企业项目招标。企业要改进评标方法，以便更好地开展后期成本管控工作。对于做工较为简单、施工周期短、设计施工图纸齐全、参标队伍项目工程经验较多的分项专业工程可选择最低价评标办法，而对于工序复杂、周期长、技术标准难以统一、技术方案对结果影响较大的分项工程要采取综合评估法进行评审。企业要大力推行固定总价合同模式，第一阶段以固定综合单价的形式进行招标，第二阶段在设计施工图纸出来后重新计量并调整固定总价，既能有效加强工程成本管理，又能提高项目结算效率。

（四）建设阶段

在建设阶段的成本消耗存在较多不确定性因素，这一阶段关键在于加强签证变更与动态成本管理。首先，企业要制定完善的签证变更和签证批价制度，重点把握签证审核要点，分析签证发生的原因，与相关的合同条款进行核对。审核签字人员是否齐全、日期是否注明、额度与范围是否合规等。企业要固化不同分包单位间的界面标准，明确各分包单位的任务分工，同时加强工程验收交接管理，避免分包单位就作业内容推诿扯皮。其次，企业要建立动态成本管控机制，对各节点成本进行动态预测，分为已发生成本和未发生成本。已发生成本又进一步细分为合同成本和非合同业务成本，分类精准管控。将动态成本同目标成本进行实时比对，一旦成本超出某一预警限额，成本归口管理部门应立即联合其他相关部门集中研究制定控制措施，确保成本在可控范围之内。

（五）竣工结算阶段

企业要明确该阶段各部门结算负责要点，如工程部要及时下发结算通知单，要求各承包单位上报结算资料，审核相关的结算材料后，做好归档管理工作。要在成本管理系统中发起结算审批流程，协助相关部门开展结算的初审及复审工作等。企业要强化结算要点，确保合同约定的全部任务事项都已完成并取得验收合格证明。

三、房地产项目开发全周期成本管理保障措施

房地产企业要做好项目开发全周期成本管理保障措施，具体包括以下几个方面的内容：房地产企业应结合其项目开发实际完善项目成本管理制度条例，制定各个环节的制度细则，更好地指导和约束项目人员的成本行为，确保各项成本管控活动有规可守、有据可依。企业要完善成本管理组织结构，搭建计划、核算、分析三级组织架构，第一层级由企业成本管理部门构成，负责统筹和监管成本活动，确定成本控制目标等;第二层级由各项目指挥部构成，负责分解细化成本指标，制定具体的成本管控计划等;第三层级由各成本相关岗位负责人构成，负责执行成本控制措施，推动项目活动开展等。企业要加强关键成本管理，包括人工成本、材料成本、现场管理成本、工程分包成本等。

四、结束语

综上所述，房地产企业工程项目管理人员要加强对成本管理的重视程度，从项目全生命周期的角度强化各个环节的成本控制约束，提高项目综合效益水平。

参考文献：

[1]段玉萍.价值链视角下房地产项目全生命周期成本管理[J].财会学习，2018.