浅析阿里巴巴企业的激励文化

王浩阳 王衡晓园

摘 要：主要研究了阿里巴巴企业的激励文化，希望提高阿里巴巴的核心竞争力，推动企业稳定运行。每一家企业均需应对大量强有力的竞争对手，人力资源管理在企业中的重要性日益彰显。结合阿里巴巴的股权激励措施，引入实证分析，提出合理的激励方法，如股权激励、企业文化激励等，力求实现内激励与外激励的最佳结合，在研究制约阿里巴巴激励文化发展因素的基础上提出了合理的应对措施。

关键词：阿里巴巴;企业;激励文化

文章编号：1004-7026（2020）04-0120-02         中国图书分类号：F270        文献标志码：A

随着人们思想快速更新，企业激励手段不断涌现，但激励效果不尽人意，在引入大量激励方法的同时却收不到显著的效果。企业存在大量优秀员工离职，部分员工不愿意参与组织管理，员工工作情绪消极等问题[1]。企业只有采取合理的激励措施，逐步形成正确的激励文化，对员工形成较强的激励，才能推动企业稳定运行。

1  阿里巴巴激励文化简介

1999年，阿里巴巴成立，并在一定时期内稳定发展。这主要得益于阿里巴巴拥有较为完善的内激励措施。①实行股权激励。阿里巴巴在成立之初即建立了一套股权激励制度，马云等高级管理者为了有效激励员工，经过反复研究后推出了“RSU计划”，此计划的奖励与年终奖一起发放，员工每年都可以得到一份受限制股份单位奖励，但会由于所处的职位和作出的贡献不同导致数量不同。由于每次奖励发放的数量不同，每年都会有意想不到的奖励，因此员工手中持有的RSU会不断增多，这有利于挽留高素质员工。②企业文化激励。IT行业的加班现象较多，但阿里巴巴并不这样，阿里巴巴的高级领导反复强调不得要求员工加班，马云认为加班会影响员工的正常生活，导致生活与工作出现冲突，因此不要求员工加班。由于阿里巴巴长期实行不加班制度，不加班的文化氛围逐步形成，员工工作热情日益高涨，工作效率明显提升，推动了企业经营业绩的提升。阿里巴巴招聘新员工后，为了推动员工个人发展，新员工需要在当前工作岗位上工作一年并通过考核才能进入其他岗位。为了引导员工分享工作经验，加快员工成长速度，阿里巴巴创办了“畅所欲言”论坛，有效加强了员工间的交流，同时员工还能随时与企业高级管理沟通。由以上可以看出，阿里巴巴凭借本身激励文化的作用，在创办初期取得了一定经营成果。但是，还要看到阿里巴巴在运行过程中存在的不足，例如领导者思想过于保守、激励制度有待进一步充实、企业文化不完善、不同员工拥有不同需求、不能妥善应用内激励等。

2  制约阿里巴巴激励文化发展的因素

2.1  领导者思想保守

虽然阿里巴巴在创办初期取得了良好的經营效果，但必须要意识到阿里巴巴在运行过程中存在的各种不足。在阿里巴巴的管理工作中，大量工作需要经过领导者的审核与批示，企业管理权力过于集中，大量权力落在数量极少的人员身上。企业管理还存在一定程度的主观意识，领导个人意志决定一切，干部任用全部由领导一人决定，导致大量员工在工作中迷失了方向。员工个人发展受阻，大量员工认为自己的工作得不到领导者的认可，看不到自己未来的发展方向，内心存在不安全感，创新意识显著下降[2]，工作积极性严重受挫。

2.2  激励制度有待完善

阿里巴巴的激励制度有待进一步完善，制订的激励制度不能兼顾不同员工的需求，相同关键岗位的员工不能区分为不同的部分，不能考虑员工需求处于不断变化当中，意识不到员工内激励出现的变化。制订的奖罚标准得不到员工的认同，奖罚不公平、不公正，相同业绩得到的奖励不同，相同失误受到的惩罚不同，因此大量员工出现了消极情绪。由于不具备合理的激励上升制度，所以大量员工工作不积极、不上进，企业不能帮助员工明确发展方向，员工个人发展受阻，员工内激励不能发挥应有的作用。

2.3  企业文化不完善

阿里巴巴管理者不能正确理解企业文化的内涵，一味应用物质奖励法，因此企业文化在较长时期内不能发挥自身功能。管理者认为，企业文化属于虚无缥缈的内容，因此建设企业文化的积极性不高。大量管理人员将精力集中于企业盈利方面，一味强调获取经济效益，没有关注精神层次的需求，忽略了企业文化建设，导致大量员工失去了安全感，企业内部人际关系不正常。企业文化存在于企业中的各个领域，如人与人间的关系，员工的个人举止、办公环境设计等。企业文化是企业稳定运行的关键因素，是推动企业健康发展的主要动力，是帮助企业有效应对大量竞争对手的基础。

2.4  员工需求不同

经过大量调查发现，不同的员工具有不同的需求，如90%的女性员工较为重视个人经济收入，62%的男性员工则关注今后一定时期内的发展。85%年龄较大的员工过多考虑家庭，希望自己工作稳定，79%年龄较小的员工具有较强的个人意识，要求工作条件较好。91%的高学历员工更希望展现自己的个人价值，不但要求满足自己的物质需求，而且在精神层次也具有较高的标准，86%的低学历员工则关注自己的基本需求。87%的管理人员重视个人成长与发展，97%的普通员工则重视个人收入。

2.5  内激励存在不足

阿里巴巴部分管理者认为员工应该处于被动地位，必须要通过各种监督措施、奖罚措施督促员工工作。而员工需要一定的内激励，当内激励发挥作用时，外激励会对内激励产生一定的影响。企业引入外激励措施后，员工内激励可能发生下降情况，因此利用合理的内激励措施可以进一步加强员工的个人感受，使其主动投入到当前的工作中。

3  发挥阿里巴巴激励文化作用的对策

3.1  领导者要创新意识

①阿里巴巴领导者要积极参加学习活动，做到廉洁自律，只有才华横溢的领导者才能得到员工的追随，一味发号施令的管理者只能引起员工的不满，不会听从管理者的指挥。②阿里巴巴领导者还需利用工作之余到员工中间与员工亲切交谈，全面了解员工的思想动态，及时掌握员工生活与工作中存在的困难，为员工顺利晋升打通道路。要及时解决员工间存在的矛盾与冲突，对待每一名员工要做到公正公平。③阿里巴巴管理者需掌握高超的专业技能，起一定的引導与带领作用，促使员工主动团结在企业四周。④阿里巴巴管理者需及时下放权力，赋予员工更多的自主权。在控制企业总体发展方向的同时，促使员工工作更具挑战性，能帮助员工更好地体现自身价值，为其施展自身才能创造机会。

3.2  创建完善的激励制度

要想合理解决内激励问题，阿里巴巴需建立完善的激励制度，制订激励制度后短时间内不应频繁更改，因为如果激励制度不断修改，则会使员工感到无所适从，导致员工迷失工作方向。激励制度在执行过程中会出现各种问题，要想保证激励制度在较长时期内不变化，就需将激励制度与企业文化融合，且要敢于及时淘汰员工不认可的激励制度。

3.3  创建完善的企业文化

优秀的企业文化对员工具有较强的鼓舞作用，员工处于轻松稳定的工作氛围中，可以放开自己的思维，为企业作出更大的贡献。假如员工时刻紧张地工作，则会产生消极情绪。因此，稳定的企业文化与正确的价值观能够有效激发员工的工作热情，使其自觉投入到企业的生产经营当中，充分展现自身创造才能。优秀的企业文化不但可以创建强势发展的员工团队，而且有利于提升企业的整体实力。阿里巴巴只有创建关心人、尊重人、理解人、培养人的企业文化，使员工体会到被尊重的感觉，才能充分展现自身潜力。关键问题是帮助员工正确认识企业文化，主动接受企业文化，那么企业文化才可以有效发挥激励功能。

3.4  将员工作为激励的主体

只有促使员工产生较强的内激励才能充分发挥激励的作用。不管阿里巴巴采取哪一种管理方法，只要员工感受到激励的氛围，而且认可这种激励，就会竭尽全力做好当前的工作。但核心问题是要帮助员工理解激励内容，激励不是一味追求一团和气，也不是大家拼命工作，而是一种合理的调整，促使员工将工作方向与组织发展目标结合在一起，做好本职工作，逐步提高自我激励技能。

3.5  综合应用内外激励

当前，大量员工一味追求物质收入，将自己的兴趣爱好置于一旁，不能将当前工作与喜欢的职业结合在一起，假如员工从事的工作正是自己喜欢的职业，那么给予物质的数量并不能决定工作质量。假如阿里巴巴招聘的新员工并不具有较强的内激励，那么企业需及时培养员工，帮助员工在企业中明确自己喜欢的工作和工作方向，鼓励其长期为之努力，这样就实现了外激励与内激励的结合。阿里巴巴的管理人员要致力于企业内部改革活动，为员工激励提供宽松的环境，鼓励员工自主选择工作方法，为员工增加工作岗位，支持员工相互合作，防止使用过度批评的策略，允许员工出现工作失误，激励员工勇于面对各种挑战，充分发挥员工内激励的作用。

4  结束语

论述了阿里巴巴激励文化的发展情况，针对阿里巴巴激励文化存在的问题提出了合理的应对措施，主要包括管理者更新思想、创建企业优秀的企业文化、将员工作为激励主体、综合应用内外激励、创建完善的激励制度等，希望上述建议对阿里巴巴的稳定运行有所帮助。

参考文献：

[1]程龙.人力资源管理实践如何影响高新技术企业组织创新——一个被调节的中介模型[J].中国劳动，2019（9）：53-67.

[2]尤正.企业文化在企业管理中的作用研究[J].中国商论，2019（2）：139-140.