集团公司财务内部控制优化研究

杨长豹

摘要：基于市场经济高速发展以及世界经济一体化的趋势背景下，很多企业为了提升自身的市场，采用整合资金、资源以及资产的方式，组建大规模的集团性企业。随着企业的业务涉猎领域更加广泛，如何实现资金统一调配和财务内控管理，是集团企业开展一切投资经营活动的前提和基础。但目前，我国很多集团企业在财务内控应用过程中还存在着诸多问题，影响了集团企业的进一步发展。本文以集团企业为主体，探讨财务内控应用过程中存在的问题及解决思路。

关键词：集团企业;财务内部控制;对策研究

一、集团企业财务内控中存在的问题

（一）财务内控环境尚不成熟

内部控制工作的开展既需要将控制责任落实到各个部门和岗位上，还需要各部门与工作人员的积极配合，一旦某一环节执行不到位，可能会影响到内部控制的执行效果。基于集团企业规模大、涉猎广的基本特征，企业的财务管理工作涉及内容包括资金投融、资金运营等环节，企业必须要加强对资金收支的统筹与管理，才能提升企业经济效益[1]。但实际上，很多集团企业在并购活动完成以后对财务整合工作不够重视，集团企业与其他各子公司之间财务管理联系性不强，也没有建立相应的管理制度与监督机构，缺乏财务内部控制的实施环境，无法实现财务集中管理，企业普遍存在着资金浪费现象。

（二）财务管理制度落后

由于集团企业各子公司存在着跨区域建立的现象，企业下属子公司之间难免存在着信息沟通隔阂，信息共享性与流动性较差，无法满足企业当前的发展需求。随着企业规模扩张、行业壁垒逐渐加深，现行的财务管理制度已不能再覆盖集团企业下的各子公司，影响了企业财务管理的效率和质量;另一方面，很多集团企业内的财务管理制度还不够完善，相关监管机制尚未建成，不利于财务内控工作的开展。

（三）财务核算工作不规范

目前，大部分集团性企业已经制定了一套较为完善的财务核算体系，但在实际应用中存在着一些问题。对于一些跨国性的集团企业来说，企业下属的很多子公司都遍布在不同的国家，其使用的财务核算软件方面必定存在着一些差异性，在合并报表数据时，一般要求各子公司要制定统一的Excel报表填制财务数据，但无法对汇总后的数据变化原因进行详细说明;不同国家的子公司在处理财务报表的统计口径和形式方面也表现出差异性，从而加大了合并报表部门的工作难度。此外，各子公司的出纳与会计报账在时间上难以同步，出纳没有及时转交财务凭证、账务处理有疏漏，或是审核工作滞后等，都会影响财务核算工作的运行。

（四）资产管理职能弱化

资金管理是集团公司开展财务管理工作的核心，但当前很多集团公司在实行资金管理时，存在着资产管理不严格、资源利用效益低的问题。一方面，集团公司在并购活动以后内部的实物资产数额也会增加，但各子公司资产较为分散，闲置资产较多，资产重复购置的问题还未完全根除，再加上总公司缺乏对资产的统一管理，在账实不符的情况下，进一步造成严重的资金浪费;另一方面，集团公司对内部资源整合缺乏重视，各子公司在经营管理上仍旧各自为政，企业没有对子公司之间的关联业务进行整合，业务开发成本并未在集团渠道的优势作用下得到控制。同时，集团企业内缺乏对各上下游产业链的协调规划，企业整合效果不佳，没有发挥并购重组的实际作用[2]。

二、集团企业优化财务内部控制的有效对策

（一）建立健全财务内部控制体系

基于集团企业在财务管理中存在的问题，一方面，企业可以建立统一的财务核算系统，要求各子公司的财务系统与集团本部的财务系统进行对接，这样既能够保证总公司对子公司财务处理工作的监管，同时也能够保证各子公司财务管理的相对独立性，实现集权与分权的平衡;另一方面，内部控制的开展需要强有力的保障系统，因此，集团企业要加强对财务的监督管理，通过建立内部稽核制度的方式，不定期对各子公司的账目进行稽查，督促各业务单位做好财务核算工作;同时，集团公司还要建立独立的审计部门，配备专业的审计人员，并在集团企业和各子公司之间建立审计平台，加强对集团公司及各子公司的财务审计工作，以公开透明的方式保证审计的科学性，提升企业整体的经营效率，也有效地防范了财务舞弊问题;最后，为了保证集团公司与子公司之间信息对流的畅通性，企业还要建立有效的协调沟通机制，及时解决财务内控执行过程中存在的问题，共同防范企业财务风险。

（二）实现财务核算规范管理

建立统一的财务核算制度是集团公司提升财务管理水平的前提和基础。集团公司可以采用设立财务总监的方式，主要负责总公司与各子公司的财务运行，同时，在财务总监下建立财务负责人委派制度，保证相关财务负责人在经济关系、财务监督以及人事关系方面具备独立性，对委派责任人实行授权管理、目标管理和双重管理，并结合岗位轮换制，保证对各子公司财务状况的控制和监督。此外，针对财务管理人员综合素质存在差异性的问题，集团企业可以定期组织相关人员开展财会业务知识培训活动，提升财会人员的专业技能和综合素质，按照财务核算规范处理财务工作，提升企业财务管理的效率和质量。

（三）优化资金管理

对于集体企业来说，有效的资金管理体系能够防范财务风险，尤其是规模较大、分支机构较多的集团化企业，加强资金集中管理是企业财务内控的必然选择。在这一过程中，企业首先要建立完善的资金管理流程，由集团依据年度预算编制内容来下拨预算资金和计划外资金，各子公司依据资金收支计划安排资金管理流程。针对计划外资金的申报和使用，需要各下属子公司根据自身的实际情况向上级部门提出资金申请，由相关财务负责人和集团资金管理部门审核批准以后才能拨付到部门账户上，以此来形成资金的统一调配和集中管理。其次，企业还要健全资金监管制度，具体包括集团投融资管理办法、资金纵向审批制度、资金审批权限规定、银行账户管理办法、资金管理崗位责任制度、资金信息披露制度等多个方面的内容。最后，为了降低集团企业资金收支流程中存在的财务风险，企业要加强对投融资风险、结算风险、现金流风险等方面的管理，以企业的风险抵御能力和实际经营情况建立完善的风险数据库和风险评估指标体系，一旦发现资金出入账户的异常现象，就要立即做好风险应对措施，尽可能降低企业的经济损失。

（四）加强资产和资源的管理

集团公司内的资产规模较为庞大，其管理工作也更为复杂，因此，集团企业在加强资金管理的同时，要做好各个子公司内的固定资产盘点和系统录入工作，及时与子公司进行联系和沟通，不仅要了解清楚资产的配置情况，还要对闲置资金进行统一处理和变现，尽量发挥资产的最大使用效益;另一方面，企业要深入挖掘各子公司内的资源，对有限的资源进行整合和分析，实现内部资源共享。集团企业内的资源共享应当包括两方面，即专利技术与专利资源的共享，以及集团公司的品牌效应的共享。企业要拓宽资源共享渠道，充分利用各方资源整合的作用，降低业务开发成本，实现企业经济利益的提升[3]。

（五）实现企业业财融合

由于集团企业业务涉及范围交广、管理规模较大，企业内部产生的财务信息也必定十分繁杂。为了加快对信息的处理与对流速度，集团企业可以建立业财一体化的信息共享平台，通过设计数据标准体系，实现企业内部业务、财务、资金以及资产等管理系统的对接，充分利用信息系统来收集、整理、分析和监督各项数据，以财务信息指导业务实施，并以业务实施反馈财务管理，提高财务内控的实施效果;同时，企业还可以以全面预算管理作为业财融合的实现工具，在业务预算编制过程中合理配置内部的财务资源和非财务资源，结合预算情况对投融资管理、成本投入、利润收益等内容进行预测，并借助ERP系统细化财务内控目标，实现对业务信息和财务信息的融合，强化财务内控的灵活性和约束力。

三、结束语

综上所述，集团企业在加强财务内控建设的过程中，要立足于企业财务管理过程中的不足之处，通过健全财务内控体系、规范财务核算制度、优化资金和资产等方面的管理，推进集团企业实现业财融合，进而促进集团企业持续稳健、又好又快的发展。

参考文献：

[1]韩晓英.集团公司内部控制浅议[J].时代金融，2017 （29）：184-185.

[2]邵森明.论集团财务公司内部控制的方法和措施[J].金融经济，2017 （12）：171-172.

[3]王心.试论企业财务内部控制的优化及对策[J].财会学习，2019，213 （04）：196-197.