论“人是目的”之为企业价值观(一)

胡泳

2019年底，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在庆祝海尔集团创业35周年大会上，将海尔的价值观概括为“人是目的，有生于无”。

这是一个宣告，要把海尔打造为一个康德式的道德公司，符合其绝对命令中的“目的王国”表述。它与海尔的第六次战略转型——生态品牌战略阶段是步调一致的，“现在整个企业的生态本质，应该首先从人性的解放开始”，张瑞敏说。

康德的“人是目的”命题，也可以叫作“目的王国”（kingdom-ofends）表述。这里的“目的王国”喻指一个伦理共同体，该表述要求：你应当表现得好像自己是这一理想王国的成员，在这个王国中，你既是国民又是国王。

康德到底想说什么？他意识到，人与人之间互相交往，而每个人又都是目的，所以这个交往的场所可以称为“目的王国”。一个商业组织，像所有其他组织一样，系由个人构成，而人本身是一种道德动物，由此，在组织中的人的交往，注定要为绝对命令所限制。这意味着，一个组织，无论其目标为何，都必须由道德来统治。又因为组织是人的社区，所以无论组织是什么，它都应该是一个道德社区。

支配人相互交往的法则是什么？康德坚称，由于这些相互作用是人的相互作用，而不是台球的彼此撞击，因此它们应受人为制定的法则的支配。由此推论，人是自我立法的，所谓“人是目的”，乃是因为只有人才是“自律的立法者”。也就是说，支配人际交往的法则是由交往者自行制定的。任何针对人类的自我立法都必须具有普遍性，这符合道德上的“绝对命令”，它被康德表述为：“要只按照你同时认为也能成为普遍规律的准则去行动”；同时，法则还要求你必须将与己互动的人作为目的，而不是仅仅作为手段，这符合绝对命令的派生命令：“你要这样行动，永远都把你的人格中的人性以及每个他人的人格中的人性同时用作目的，而决不只是用作手段。”在组织环境中，此要求意味着有关支配组织成员互动的任何法则的提议，都必须为所有人所接受。

当一个互动法则被所有人接受时，组织中的每个人在此法则之下都拥有主权。但同时，由于管理组织成员互动的法则适用于所有人，因此组织成员也同等受到法则约束。因此，如果互动法则与绝对命令的两个表述形式相一致，并且可以为所有人公开提倡和接受，则可以说组织通过了道德的正式测试。

在实际情况中，当然这并非只是书斋的纯粹推演，也是组织的历史演进结果。张瑞敏把“人是目的”写入海尔价值观，不仅是康德道德绝对命令的要求，而且是海爾长期实践经验的结晶。回顾海尔过去的五个战略阶段，每个战略阶段都体现了“人是目的”的出发点，与海尔当时的历史发展相契合：在名牌战略阶段，它是“高品质的产品出自高素质的人”；在多元化战略阶段，它是“盘活资产先盘活人”；在国际化战略阶段，它是“欲创国际品牌先创人的国际化”；在全球化品牌战略阶段，它是“以海尔人的本土化创全球化本土品牌”；在网络化战略阶段，它是“以链群创用户体验场景”。

正如康德所说：“在法则之下，所有理性的人都不应将自己和所有其他人视为手段，而应在任何情况下都视为目的。这样，通过共同的客观法则出现了理性存在者的系统联合。这是一个可以称为目的王国的领域……因为这些法则所认定的仅仅是这些存在者作为目的和手段的相互关系。”

在社会科学家寻求控制人类相互作用（组织行为）的自然法则的地方，更多的哲学家会寻求那些本应控制这种相互作用的道德规范。但是，这些规范所包含的内容远远不只是绝对命令那样简单。

康德所暗示的是，我们要求道德存在者根据法则行事是可以被公众接受的，因为它们对于每个理性存在者来说都是客观的。如果法则被公开予以接受，那么一个存在者既可以是国王，也可以是国民——说他是国民是指他必须遵循这些法则，而说他是国王，则指他所遵循的法则乃是他自己选择的。

让我们将此应用于商业。所有从事经济事务的人都是道德行为者，在拥有尊严和内在价值方面，他们是平等的。因此，在一个按照道德社区来组织的商业公司中，社区每个成员的利益都和其他成员的利益相等。

这就是为什么张瑞敏在更新海尔价值观的演讲的最后，要着重引出马克思在《资本论》第三卷中的一段话：“工人自己的合作工厂……资本和劳动之间的对立在这种工厂内已经被扬弃，虽然起初只是在下述形式上被扬弃，即工人作为联合体是他们自己的资本家，也就是说，他们利用生产资料来使他们自己的劳动增值。”

他分成三部分来解读这段话。第一是“工人自己的合作工厂”：海尔现在所做的，是将员工变创客、创客变小微、小微变链群，这就好比是工人自己的合作工厂。第二，“工人作为联合体是他们自己的资本家”：海尔的小微，不是给股东打工，而是自己创造价值分享价值，与资本跟投对赌，这就解决了马克思所说的资本和劳动之间的对立。最后，“利用生产资料使他们自己的劳动增值”：这就是海尔常说的增值分享， 自组织通过增值分享不断优化实现“自进化”，从而把企业从原来有围墙的花园改变成热带雨林式的、同用户一起进化的商业生态体系。

无论是“工人自己的合作工厂”，还是“工人作为联合体”，都是伦理共同体与商业共同体的完美结合，也就是说，相当于在企业内部成功地打造出一个“目的王国”。一个合理的推论必然是，在康德式的道德公司中，威权主义的等级制管理形式不应该存在，泰勒主义或极度分工也不可以。相反，若是从康德主张的角度进行管理，在道德上要求，必须将工作场所予以民主化。

一个道德公司包含一些基本原则。比如，公司在作出任何决定时都应考虑所有受到影响的利益相关者的利益。或者，公司应该让那些受其政策和程序影响的人参与这些政策和程序的确定，要么就是在执行这些政策和程序之前，安排一种批准它们的手段和方法。这些原则都有很深的道德含义蕴含其中。大多数哲学家都同意，道德观至少涉及承诺考虑到受自己行动影响的人们的利益。

又如，不能够所有决策都优先考虑某一利益相关者的利益。当然，道德上的一个艰巨任务是在各种利益相关者发生利益冲突时决定如何采取行动。客户的想法与员工的想法不一致怎么办？员工的想法与股东的想法发生冲突又该如何？康德的道德哲学对此是否有可行的解决办法？

首先我们应该注意到，康德并不认为对遭遇的问题只存在唯一的解决之道。康德的道德哲学不应该被视为一个用以解决所有道德难题的绝对道德准则体系。它唯一的要求是不能够违反绝对命令。除此而外，它留下了相当的道德自由空间。

这就給企业领导人提出了很高的要求。一个康德式的领导人不能将其所领导的组织仅仅视为对自己利益有助力的工具。真正的道德行动必须出于适当的动机：这样做是负责任的或者是对的。但此外，康德式的领导人还需要做得更多。

康德式的领导人在他的追随者和他自己身上都支持自主权的发展。履行此承诺要求领导人将追随者转变为领导者。换句话说，领导者改变了组织中的关系，因此那些曾经作为跟随者的人现在可以被视为领导者。

张瑞敏曾经说自己研究过世界上所有的交班方式，认为没有一个是成功的，所以他给出的交班答案是将权力分散、下放，将海尔的组织打散、变小，让员工和用户连在一起，每个人都成为创业者，而整个企业则变成一个平台，这样到最后，无论是谁接班，都不影响整个组织延续其生存和发展。“我希望在我离开这个企业的时候，海尔可以像亚马逊热带雨林一样生生不息，可以自生长、自进化、自适应。”

张瑞敏领导力的这一面与“目的王国”的表述高度契合。如前所述，管理组织互动的规则必须为所有人所接受。许多人认为领导者是老板、是决策者。康德式领导人不接受这种观点。为了与绝对命令中的目的王国表述保持一致，领导人要做决策的提出者而不是决策的施加者。他或她可以提出目标以及达到这些目标的方法，他或她也可以提出决策规则，但领导人不应依据自己的权力下命令或强推。也就是说，领导人所做的是为参与式管理创造条件。在这样的前提下，领导人获得了跟进，但这种跟进不是基于个人魅力或权力地位，相反，它是基于领导人提案的优点。

你或许会问，参与式管理难道不是对领导力的一种放弃？就如同来海尔取经的企业常常为之困惑的一个问题：你如果把“三权”（用人权、决策权、分配权）都下放给小微了，那还要领导干什么？这三大权力是事关人力、战略及薪酬的企业命脉所在，现在都放弃了，那你如何管理员工？怎样制定决策？企业会不会成为一盘散沙？如果出现混乱该怎么办？

康德式的领导人当然不是要在企业中实行无政府主义，只是在领导力问题上懂得“抓大放小”。以决策为例，我们可以把企业决策细分为：（1）个别决定，比如要订购多少零件；（2）决策的规范，比如订购零件的决定是否应该下放给采购部；（3）有关决策规范的规范，比如牵涉到（2）的规范应该如何被制定。

康德式的领导人只须在（3）的制定方面践行“目的王国”表述。这时，他或她实际上是该王国的立法者。虽说他或她是立法者，在理想状态下，领导人应该就规范和政策尽可能频繁地和广泛地获取各级组织的赞同。

同流行的有关领导的刻板成见不一样的是，一个康德式的领导人并不是一个你要去他或她那里寻求决策的人。这样的领导人在组织内多方赋权，让更多的人承担起决策的责任。在此不妨再强调一次，康德式领导力理论的基础是自主权。康德式领导人与其追随者的关系的核心，就是如何不断增强这些追随者的自主权，直至他们也变成领导者。