可视化4.0，日本制造业穿越周期的开阖之道

张禹洪

近年来，曾经历“失去的20年”的一些日本制造企业在变革的推动下，逐步恢复元气，并且为了新一轮的发展进行了转型升级。在即将到来的物联网时代，制造企业都面临着如何生存和发展的问题，像自动驾驶、共享经济等趋势给制造业企业带来了很多困扰。

中国提出了“中国制造2025”，德国提出了“工业4.0”，应对环境的变化，日本管理专家木村敬尚和沼田俊介提出了“可视化4.0”的说法，他们在《可视化4.0：物联网时代日本制造企业如何恢复盈利能力》一书中称，可视化4.0就是工业4.0。作为对日本制造企业的复盘、分析和展望，该书的一些观点对中国制造业的转型升级也有着一定的借鉴意义。

不久前董明珠曾霸气地声称，没有制造业，互联网经济就是浮云。实际上，以互联网思维营销而闻名的雷军早早就押宝了物联网，涉足制造，甚至卖起了空调。在网上，董明珠和雷军不时冒出的“二人转”表演，也暗示着他们正在殊途同归。正如木村敬尚和沼田俊介所言：“无论是物联网的活用，还是商业模式的进化，其根基都在于制造，否则一切都是空中楼阁。”

与其考虑生产什么，不如考虑如何赢利

在木村敬尚和沼田俊介看来，日本企業的优势在于以一线团队实力为基础的精细化操作和持续不断地寻求平衡点。但在产品生命周期大大缩短的今天，企业常常无法收回研发成本。日本企业擅长花时间钻研，造出令人满意的产品，作者说：“现在这种做法逐渐显露出不合时宜的一面。”

不过，话说回来，尽管某一家制造企业会遭遇“不合时宜”的尴尬，而日本在所谓“失去的20年”中在科技研发上大力投入，积累了海量的核心技术，所谓硬科技，为该国未来打下了不小的竞争优势。

寻求平衡点即综合现场所有人的看法进行折衷，这是一种自下而上的做法。对质量、成本、交货期的持续改善和生产一线认真实施PDCA（计划、执行、检查、处理，也称“戴明环”）使得日本制造企业在二战之后，赢得了巨大的竞争优势。

因为战后物资短缺，市面上商品都是现成的，日本企业不需要在创造需求上费心思，更低价、更高质量的日本商品一度席卷了全世界。如今，标准化的生产，为“降低一块钱”成本而进行的努力，在价值链上变得越来越不重要。提出“微笑曲线”的宏碁电脑创始人施振荣几年前在参加东亚制造业大会时，发现所有的企业家都在吐槽产能过剩。

而受微笑曲线启发，木村敬尚和沼田俊介认为，工业4.0对日本企业的影响将不再限于一线团队的改善活动，将价值链在产品的生命周期中进行整体扩展，就可以看到除了制造工序还有很多其他赢利点。

两人将制造业流程分为创（研发）、作（设计）、造（生产）、销售、售后（运营、维护）等一系列流程。在过去，负责维修的一线服务部门经常被定位为“成本中心”，而通过物联网，企业在产品上添加传感器，获得各种数据后，售后服务就有可能成为赢利点。

在共享经济模式下，一些企业试图以服务为主轴，与用户建立长期的合作关系，并从根本上审视现有的商业模式。与现在流行的C端共享相似，从一次性购买变为收取租金，两位作者预言，共享模式以后也会在 B端普及，实际上，也有中国重工企业在以出租机器的方式赢利。

制造业的四个阶段

在木村敬尚和沼田俊介看来，“工业4.0”并不限于一道工序、一个工厂或者一个企业，它能打破企业集团体系或者产业链上下游的壁垒，将一切串联起来，实现“制造业整体的可视化”。

在书中，两位作者将制造业的根基归纳为“可视化1.0”“可视化2.0”“可视化3.0”，他们认为在夯实前三个基础后，企业才可以做好应对物联网时代的“可视化4.0”。所谓可视化，顾名思义，可以视为是一种隐性知识的显性化，从忽视或没有能力看到，变成可见，只有看到，才能做到。

从技术角度看，工业1.0时代对应着蒸汽机的出现和机械设备的导入，工业2.0时代则是电气驱动传送带式生产线为主的第二次工业革命，工业3.0是导入机器人的第三次工业革命，以及通过物联网分享数据，通过人工智能增强行业间合作的第四次工业革命，即工业4.0。

从管理的角度看，这四个时代又对应着四个可视化阶段——成本可视化、流程可视化、盈利点可视化和实时动态可视化。

与大部分人的直觉相反，80%的成本是在进入生产流程之前确定的，而量产后通过改善生产流程降低成本的余地只占20%。大部分日本企业一线团队在改善生产流程方面的实力十分强大，而设计师过度的匠人精神和销售人员不分轻重地追求销售额或市场份额都易使企业陷入成本陷阱。同时，木村敬尚和沼田俊介认为，对于重工业企业来说，通过产品周期实现成本可视化是企业不得不具备的能力。

随着日本泡沫经济的破灭，物资过剩的时代来临，大量生产“与大家一样”的产品不再有竞争力，于是用户主导的思维逐步成为商界的“政治正确”。两位作者发现，“只要造出好东西就能卖出”的价值观根深蒂固的日本企业往往忽视用户需求，美国企业则擅长捕捉用户需求，并系统性地加以解决，以德国企业为首的欧洲企业则在设计能力和品牌力方面比较强势。日本制造业的平均毛利率低于美国企业和德国企业。

在我们这个时代，日本企业那种自下而上寻求平衡点的决策方式，往往使得企业偏离正确的市场方向，想要从无到有推出一个新事物，市场分析也不一定有什么帮助。木村敬尚等人认为，反倒像苹果公司那种“我就想推出这样的商品”的执念或许更有价值。

因为战后物资短缺，市面上商品都是现成的，日本企业不需要在创造需求上费心思，更低价、更高质量的日本商品一度席卷了全世界。