浅析大数据下企业财务管理的新模式

华霖 中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司

一、引言

大数据给全社会带来了巨大的变革。大数据、快速发展的社交网络媒体、创新的商业模式不仅仅是辅助工具，已经成为企业的核心资产，而且其创造的价值将会大于传统的企业资产，也将成为财务管理的重要对象。业务数字化、数据深度挖掘以及云计算都在显著并深刻地影响着财务管理的传统思维和行为方式。第一，企业未来关注的重点不再是过去的财务数据分析而转为综合财务数据和非财务数据的商业战略，优秀的公司将专注于数据和业务、非财务数据之间的关联，将数据转化为有用的资源，充分发掘数据的隐藏价值。第二、大数据将成为企业竞争力的核心要素。传统企业生产经营过程中，着重考虑的是低成本、高效率地实现利润最大化，而在大数据时代，企业能够通过对数据的收集、运算和加工，精准定位于服务的客户群体及销售产品所附带升值服务的紧密联系，从而带动“销售一次，收入多次”的经营模式。第三，未来构成企业的成本要素中，面向客户、面向市场的费用占比将越来越大，而传统的人工料费的比重将逐步降低。因此，在一定程度上，企业的竞争力重点是大规模定制而非大规模制造，找到适合自己的新商业模式后专注于培育自己的核心竞争力，通过整合业务和财务等数据，获取大数据下准确的分析结果，创造出差异化的，可持续的竞争优势。

二、大数据的内涵及其应用前景

大数据能够提供数据的集成、存储、计算、管理和分析，基本特征包括：第一、规模大，从TB量级直到PB量级。第二、品类多，除了各类数据外，还包含网络日志、视频、地理位置等。第三、碎片化程度高，需要通过建立数据之间的关联链接，有机组织、挖掘、分析和提取。第四，实时处理的速度快，超级计算机可以及时处理巨量的数据，并在全时段监控中仅用一两秒就可抓取有用的信息。所以大数据的战略意义并不在于拥有海量的数据信息，而是对庞大的数据进行“淬取”，获得有价值的信息。

企业和政府收集到的数据量和数据种类正飞速增长。阿里巴巴的数据容量大约100PB，而北京市政府的数据容量约几百个PB，等同于10个阿里巴巴。截至2014年，中国共有664个城市，2852个行政县，40446个行政乡，粗略计，全国政府大数据合计至少有数百甚至于上千个阿里巴巴的体量，政府拥有全社会80%的数据资源。2015年8月19日，国务院常务会议通过《关于促进大数据发展的行动纲领》，其中明确指出中国政府将实现大数据开放，共享和安全，并具体部署了四大重大工程：国家大数据资源统筹发展工程、政府治理大数据工程、政府数据资源共享开放工程、公共服务大数据工程；目的是要把大数据和未来产业的发展结合起来。中国电子技术标准化研究院《大数据标准化白皮书》指出，中国政府大数据主要应用于以下领域（见图表），其中：“智慧城市”、“政务”以及“公共服务”位列前三。

图表: 政府大数据产业需求排名

越来越多的政府、公司、机构意识到大数据所具有的潜在价值，政府开始谋划大数据的顶层设计，布局大数据的基础设施规划，而各类企业将成为政府大数据基础建设的服务者和合作者，从中获取政策释放的红利，促使传统的商业模式发生翻天覆地的变化。

三、大数据给财务管理带来的挑战

德勤会计师事务所近期已宣布，将人工智能引入会计、税务、审计等工作中，科技创新将解放会计师的阅读和其他程序性的工作，根据ACCA与IMA联合发布的报告，会计师虽然不是软件工程师也不是数据科学家，但未来他们将兼具这两个角色。大数据背景下，财务管理人员能从繁杂的会计核算工作中转移出来，重心转向信用评价、风险评估、成本控制等重要的管理领域，应用大数据技术还可优化配置资源。因此财务管理人员也面临着大数据变革管理模式所带来的诸多挑战。

首先，传统的财务工作仅仅局限于货币计量工作，仅仅做好财务核算和预算，仅仅针对月度或年度的财务报表进行分析，由于信息量的缺乏不对影响企业竞争力的其他诸多因素进行考量，已无法让企业的管理层作出及时、准确的决策。大数据的出现，意味着财务工作将向销售、研发、物流等多领域延伸，财务人员应承担起收集大量的数据和处理数据的新任务，一些原来不属于财务范畴的工作将进入财务管理视野，财务管理将以更主动、更积极的方式来为企业服务，由“事务型”向“创造价值型”转变，财务人员除了掌握各个业务部门的数据，还应了解全行业和社会有关方面的数据，可以称之由“小财务”向“大财务”的转变。

第二，现代财务管理已经不满足于用软件等手段进行事后管理，竞争环境的加剧要求传统成本管理转向以市场为导向，着眼于培育竞争优势的战略成本管理模式，企业管理层制定战略性指标希望得到更富有前瞻性，更富有洞察力的数据和分析支持，财务人员对于财务信息和非财务信息的整合、链接和分析能力将得到关注和提升，帮助企业选择成本最低、收入最高，风险适中的方案和流程，给企业的经营带来极大的价值。

第三，随着各种新商业模式的变化，企业的产品在市场上趋于饱和时候，企业的发展会在纵向和横向两个维度展开，企业会考虑并购、拓展海外市场等很多方案，如果财务管理仍停留在事务审批型，一方面，会导致无法对企业的并购重组带来有价值的重估、或无法判断重组的融资方案的优劣；另一方面，兼并后，由于企业间的各种差异，财务管理水平的不同会造成整体管理难度加大。因此，更好地实现业务和财务数据的协同，达到管理的统一，这也是大数据下财务管理需要解决的迫切问题。

第四，大数据是一把双刃剑，由于大数据来源渠道多，处理环节繁杂，流程提取复杂等特点都有可能造成数据的流失，而且大数据包含了企业多年积累的业务、财务、市场等各方面的信息，甚至还包含不少用户和机构的机密信息。如何保障信息的安全，又能有效地运用这些信息，采用传统的网络实名注册的方式，是否还能起到支撑和防御的作用，都是摆在财务管理转型升级急需解决的新课题。

四、大数据趋势下财务管理的新模式

大数据时代财务管理需要有大财务的定位，以大数据为基础，发现大数据中蕴藏的价值，固化企业的核心竞争力，提升企业的创新活力，而收集挖掘数据，合理分析、整合优化信息将成为财务管理的新目标。为顺应大财务的管理策略可从以下几方面进行概括：

第一，重新定位财务管理的职能，让其成为战略决策的有力抓手。

以设计院为例，为应对国内已饱和的水电站设计市场和国外市场的激烈竞争，近年来各设计院都在进行横向和纵向的扩张，希望通过产业链的延伸找出新的核心竞争力，同时伴随着投资拉动生产规模的需求，一方面是企业经营规模的增长，另一方面是企业所涉足的行业类别也日益丰富，但是企业所拥有的资源是有限的，做事情需要有顺序，怎么去量化投资的新方向、投资的取舍、投资的重点，包括运用新技术进行个性化品牌性的投资，形成持续性长远的目标，能否运用大数据为企业建立以各大数据预测分析的系统，给制定投资战略带来活力呢？再一个是全面预算，需要寻找管理会计的核心，如果企业能把同行业、不同区域的费用的定额与差距通过大数据找出对标数据，就会大大降低预算过程中的矛盾，并且能有效促成战略目标的实现。

第二，重新定义财务管理的内涵外延，用更专业的眼光解析数据的变化。

目前设计院的管控业务已由简单的设计合同扩展到设计合同指向的工程总承包业务，涵盖有基础设施项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条，管控的内容包含分项目的资产负债表、利润表、现金流量表、成本构成、内部转移定价以及贯穿其中的成本预算和税收筹划等等，管控链条的拉长和繁琐可能意味着失去了全过程的评价，是否能在三五年的规划中设置更长期的不同情景下的模拟，是否在过程中体现了财务管理中的前瞻性会计的内涵，然后在过程中是否实施了财务管理中的外延即跟踪性的财务管理等内容。目前的月报、季报、项目现金流，项目的投资回报率是否能告知执行状况，以及及时评价前瞻性的策略通过实践操作所能满足的程度，来为业务创新找到更多的空间，更多的方向。管理层需要财务管理提供多维度和全方位的数据逻辑内在，这些变化导致传统的手工分析模式无法满足需求。

第三，借助先进的管理平台整合业务，提升财务管理效应。

为提升财务服务的效率，提升财务管控的效应，需要引入信息系统的解决方案，目前的SSC财务共享服务中心作为一种创新的管理模式已在中国电信、海尔和中兴集团得到了积极的探索和实践。共享服务中心（shared service center,SSC）是指将企业部分碎片化、重复性的业务、职能整合合并，并集中到一个新的定制化的技术平台中心进行统一处理。自20世纪80年代福特公司建立了世界最早的财务共享服务中心以来，由于其具备实现先进管理手段的巨大优势，在欧美等国家得到大力的推广。根据英国注册会计师协会的调查数据显示，有超过80%的财富100强企业和超过50%的财富500强企业已经建立了财务共享服务中心。

以中国电信为例，企业自2010年实施SSC共享服务中心后，对其财务管理和财务分析都带来多方面的好处。首先，是整合了数据的平台，形成从职能、组织、流程、系统等方面的高度整合，实现业务、流程、数据的协同效应；其次，将成本中心和科目结构都集中化、标准化，通过定制一体化的业务规则，确保数据的可靠真实；第三，组织研发作业成本法模型和投资回报分析模型、套餐价值评估模型等，通过把财务人员融入到业务流程，让财务人员有更多的时间、精力和业务部门共同分析市场、拓展业务、提高效益，将财务管理原有命令式、指导式变成更多的是业务部门合作伙伴式的目标。

因此，面对大数据的挑战，财务管理转型应先构建管理平台为首要问题，从信息化入手，释放财务人员，让财务人员有更多的时间关注战略，关注分析、关注生产经营的全过程。

第四，聚焦业务的发展变化，强化财务管理的支撑功能。

比如在勘测设计板块中，设计院的人工成本占主营业务成本的比例一般为55%-65%，因此对于人工成本的控制成为项目设计合同成本的主要因素，但从经验数据来看，人工成本大约有80%都固化了，人工成本的控制采用传统的财务管理的经济性分析已经弱化，控制人工成本需要进一步前置到设计合同的初期阶段。

以目前兴起的互联网设计院为例，云端设计院提供的设计软件和撮合平台让工程师可以在移动中接单设计，让项目业主和政府花更少的钱向全球购买满意的设计创意，也可以在线聘用海量的设计师，甚至可以邀请到最好的专家来指导工作，而无需花费固化的薪酬长期聘请他们，非常充分地引入市场竞争机制，并能以公开透明的方式给予项目收费定价，降低固定的运行成本。另一方面，由于成本预算的前置策划，财务管控不仅预先做到了财务数据的分析，同时还解剖析了设计或者采购的数据，与设计人员，采购人员共同参与设计成本或者采购成本的测算，从而达到整体降低成本的目的。

由此可见，大数据时代下的财务管理也需要实施“走出去”的策略，与企业的其他部门更好的配合，消除“数据孤岛”，将业务数据和财务数据有效融合，形成核心竞争力。

第五，大数据下的信息利用，导致投资决策标准的变革。

企业的投资决策主要取决于是否有高的投资项目收益率和对企业的产业链利益有利，财务管理的投资决策方法多数采用投资项目评估法，现金流量和货币的时间价值是评估的两个重要因素，而现金流量的估计是最困难的，也是最重要的，这种估计大多建立在假设的基础上，没有数据大样本量的支撑。这种评估方法如果置放在大数据背景下，弊端显而易见。首先，估测现金流涉及许多变量、部门和个人，比如销售部门依据以往的销售状况、价格弹性、竞争对手、广告效应的反应以及宏观经济的状况作出人为的估计，难免盲目乐观而对项目的风险估计不足，导致投资项目的决策产生偏差。其次，这种投资方法不适用于特殊的投资项目，特别是未来现金流不确定和现金流量少的投资项目。大数据的应用恰好可以消除这两个缺陷，因为大数据实现了数据的高度关联，为现金流评估的准确性提供强有力的基础保障。对于未来现金流不确定或现金流量较少的投资项目，大数据的应用不仅可以以现金流做依据，还可以多维度地从企业资源、客户体验和发展前景等多方面进行精细化的评估。

第六，建立大数据财务管理的人才队伍，促进财务管理转型。

大数据改变企业的决策模式和发展模式，需要一大批熟练掌握大数据工具的技术人才，建立企业需要的数据分析模型。企业应及时调整财务人才的引进培养和培养计划，一方面要吸纳多领域，多专业的人才组建财务管理团队，吸收IT专业、数理分析、行业管理等非财务方面的专业人才，推动数据标准化、信息化、一体化、模型化；另一方面，企业应树立大数据需要投入大量的人力物力，需要进行流程再造和规则的重新整理，短期内难以带来效益的明显提升，但长期可形成企业的核心资产的意识，将大数据的应用及发展规划提升至企业发展的战略高度。

总之，大数据时代下财务管理的趋势是“更多的品类、更低的成本、更快的执行”。财务管理更应围绕“服务战略、服务生产经营全过程”这一主线发挥主要作用，做好战略财务、专业财务、SSC共享服务以及业务财务，从而创造企业的新价值。