试论现代酒店行业战略成本管控

兰春

摘要：酒店作为格局已定的有限服务传统行业，早已是一片红海，市场复杂多变，内部管理也存在着诸多问题，导致管理成本不断攀升，不断挤压着企业的利润空间，为提高经济效益，有针对性的解决这些问题，加强成本管控就成为关键。本文阐述了酒店战略成本控制的意义及内容，提出了战略成本管理的理念和总体思路，分析了酒店业成本控制存在的问题，最后详细探讨了酒店成本管理问题的解决对策。

Abstract： As a traditional industry with limited services， the hotel industry is fiercely competitive and the market is complex and changeable. There are also many problems in internal management， which leads to the continuous rise of management costs and the constant squeeze of the profit space of enterprises. To solve these problems in a targeted manner， strengthening cost control becomes the key. This article expounds the meaning and content of hotel strategic cost control， puts forward the concept and general idea of strategic cost management， analyzes the problems existing in the cost control of the hotel industry， and finally discusses the solutions to the problem of hotel cost management.

關键词：酒店行业;成本管控;管理理念

Key words： hotel industry;cost control;management philosophy

中图分类号：F715.5;F719.2                          文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）05-0008-02

1  酒店行业战略成本管控的研究背景

酒店从规划、设计、施工到开业整个运营系统都需要专业的思考和实施，都离不开成本的管控，实际管理中大多酒店成本管理理念落后，缺乏完善的成本管理体系，管理水平处于事后核算阶段，难以做到系统谋划进行成本管控，酒店应当结合行业内成本管控的先进经验，将酒店的管理模式进行更新换代。现代企业管理强调管理会计对职能管理与总体方向的把控和支持，将战略——业务——财务系统融合，以业务与财务的交互思维多维度帮助企业进行各级预测、规划、决策和风险管理，真正实现企业的价值创造。因此本文立足于酒店企业成本控制对于企业发展的意义，从战略成本方面探究成本管理的思路以及如何改善酒店成本控制方面存在的问题，从而提高酒店竞争力，实现可持续发展。

2  现代酒店战略成本管理的理念和总体思路

战略指重大的、带全局性的谋划，战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。从价值链角度来看，企业经济活动分为研发、生产、营销和售后活动，酒店也需要将这四项经济活动作为关注点，筹建阶段可以作为研发活动，运营阶段包括生产、营销和售后活动，在酒店整个生命周期内引入全面成本意识和目标成本法，以市场为主、以顾客需求为导向，以顾客认可的价格、功能等因素作为出发点，确定适合自身战略的酒店定位，在酒店规划设计阶段就开始实行全过程监控，采用目标成本法，满足从酒店生命周期内提供的服务中取得必要利润情况下确定最高期望成本，并将整体成本分解到筹建阶段和运营阶段，规划各链条环节的成本，从而实现酒店成本管理的目的，提高酒店经济效益。

3  酒店战略成本管控中存在的主要问题及解决对策

3.1 成本管控停留在事后控制和具体管理方面，缺乏成本约束和总体谋划

大多酒店企业对成本管理的认识局限于成本核算等事后管理，在投资、运营过程中可能根据行业标准“直接拿来”制定与成本管理相关的具体制度，涉及投资、采购、能耗、人员管理等方面，制度的设计与执行缺乏战略和计划性，完全没有目标成本的约束，如投资建设时，为追求调性或者奢华，无视投入产出比，无视后期运营压力，造成后期折旧摊销成本巨大。

应对措施：全面预算是立足战略高度对外部环境进行定位，对企业拥有的资源进行细化和配置，同时对筹建成本和运营过程中的各种业务开支成本进行控制以及绩效评价。酒店企业应在整体经营框架下，建立和完善一套有效的、具有前瞻性的全面预算管理体系和流程，协同管理层、各职能部门、各责任中心对经营目标进行预测，共同参与编制符合业务计划的各项预算，定期分析预实差异，预计经营环境变化及时调整预算，根据预算进行成本管控更有针对性和系统性，才能做到“好钢用到刀刃上”，使投资经营管理有章法有条理。

3.2 成本意识淡化，成本管理对象和内容认识不清，缺乏有效手段

长期以来，认为成本管理是少数人少数部门的责任，感受不到市场的压力，成本意识淡漠，将成本管理局限于传统的节约“一度电、一张纸”简单、狭窄的认知，忽视潜在的损失，缺乏全方位的成本管理和有效手段。成本管理对象局限于财务信息，不能从业务视角提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务信息，也不能为企业战略管理提供充分信息。

酒店每个阶段的成本管理重点和范围都不同，投资阶段的建设成本属于一次性、先决性成本投入，不但决定后期折舊摊销成本，而且还决定未来成本投入的高低，如装修设计时，设计师关注的是功能和美学，可能会出现因为华而不实的设计导致结构不合理，能耗损失严重，后期经营增加了更高的能源成本等问题。酒店后期运营成本属于经常性控制，从成本要素来看，主要包括人员、物业、能耗、采购、营销、管理以及折旧摊销成本;根据与经验业务量的关系，其中折旧摊销、物业成本、人员成本属于固定成本，能耗、营销等属于酌量成本，餐饮、客房用品等耗用跟业务量相关属于变动成本;从管理责任来看，物业成本、折旧摊销等在一定时间和空间上属于不可控的，采购、能耗、人员成本、营销等成本相对可控。

应对措施：对于成本意识问题，建议加强对可控因素的控制，本着节约性和不影响服务质量的原则下，树立成本管理的系统观念，明确成本控制范围、岗位职责，每个部门、每个责任中心、每个员工才是对成本起控制作用的管理群体，强调全员参与，通过绩效管理来实现成本控制。

对于成本管理对象和内容的认识问题，建议从业务角度出发，搜集、整理和分析反映经营过程的非财务信息，注重提供服务的性能，结合成本性态，区分可控成本和不可控成本，区分变动成本、酌量成本和固定成本，跳出传统成本会计核算系统，关注每个环节的因果关系，关注成本和效益的最大化，砍掉不必要的成本浪费，持续改进成本控制存在的问题，最大限度确保工作落到实处。

3.3 人力资源耗费缺乏科学合理的绩效体系

酒店作为劳动密集型行业，人力成本是成本管控的重要一环，人员管理本质上也是酒店核心竞争力的体现。实际管理中，酒店企业关于人力成本的绩效评价侧重某个、某几个比率或者绝对额的控制，如人力成本总额、人力成本利润率等，而这样的指标无论是横向比较还是纵向比较，如果不考虑酒店的面积、属性、布局、产品差异或者自身经营环境的变化本身也缺乏说服力，要么人员冗余、成本高昂而且效率低下，要么迫使酒店企业在减员和增效之间做着艰难的博弈，通过减员节约人力成本来增加企业效益，便带来服务质量的降低，如员工服务意识缺乏、主动性不足，服务项目缺失。

应对措施：其实减员和增效并不矛盾，酒店企业完全可以通过合理排班、岗位调整、流程和人员的优化遏制忙闲不均的现象，提高工作效能，同时实现酒店和员工的增收。谈到人员管理离不开绩效考核，因此对留存员工的绩效考核、完善工作人员的奖惩以及激励机制显得尤为重要。员工的积极性来源于动力，管好员工需建立和完善科学合理的绩效评价体系，制定员工愿意努力且稍微垫个脚尖就能实现的绩效考核目标才具有激励意义。对各职能部门、各责任中心人力成本控制的评价不应局限于人力成本总额或者某个财务比率，从企业战略出发，着眼长期发展，建立多元化的战略绩效评估体系，使用平衡计分卡辅以多重指标、多个维度的评价标准，如顾客满意度、员工教育培训、产品销售和服务过程是否还能再优化等。如此，才能将品质做高，将服务做精做细，不仅是客户体验的要求，更是酒店企业自身成本控制和管理效率效益提升的需要。

3.4 成本管理相关人员要提升认识与管理技能

酒店行业成本管理人员属于酒店财务管理工作中对经营成本进行具体记录、核算与控制的主要工作岗位，包括但不限于酒店财务部工作相关岗位，如具体涉及到耗材领用、采购等方面的专业人士。由于酒店业属于服务业中的特殊行业之一，一些酒店成本管理相关人员对于酒店业的成本管理特性认识不到位，成本核算与成本管控的重点掌握不准确，也势必对于酒店业的成本管控造成不利影响。酒店对于成本管理人员实施有效管理，能够在很大程度上减少酒店不必要的开支，降低企业的经营成本。但是市场中的多数酒店企业往往会忽视这一问题，导致企业的经营成本间接性增加，给企业的经营造成更大的压力。

应对措施：对酒店行业的成本管理人员首先要在编制管理的过程中要按照酒店的实际情况来安排，根据实际工作需要安排具有相应从业经验或相应资历的专业人员，并适时轮岗，避免在人员编制出现多年不变的状况，阻碍企业成本管控的实际效果。适时对成本管理相关人员进行进行专项培训，提升其技能，逐步完善酒店的成本精细化管理，实现酒店成本管理的优化。

4  结语

酒店进行有效的成本管理是提高企业经营效益的关键，也是企业发展过程中密切关注的问题。伴随社会发展酒店的成本管理理念也在不断更新升级，因此酒店应当结合市场发展趋势，结合自身战略目标，运用符合企业自身发展阶段的成本管理方法和工具，花大力气在实践中创造性的解决成本管理存在的问题，以促进酒店业健康平稳发展。

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