浅析城市轨道交通工程施工成本管控

赵丽

摘要：施工成本管控作为施工项目管理的重要组成部分，是企业生存和发展的关键与核心。本文就管控施工成本的重要性、影响施工成本的因素、成本管控的措施、增收创效的思路等方面进行阐述，希望对同类型施工项目成本控制与管理有所帮助。

Abstract： Construction cost management and control， as an important part of construction project management， is the key and core of enterprise survival and development. This article elaborates on the importance of controlling construction costs， the factors that affect construction costs， cost control measures， and ideas for increasing revenue and creating benefits， hoping to help the cost control and management of similar types of construction projects.

关键词：轨道交通;工程施工;成本管控

Key words： rail transit;engineering construction;cost control

中图分类号：U231.3                                     文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）05-0074-03

0  引言

随着市场竞争的日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须高度重视成本管控并有效落实，达到提高企业经济效益的目标。

1  管控施工成本的重要性

城市軌道交通工程因处于市区内或城区周边，安全文明施工及标准化施工程度较铁路、公路项目要求更高，间接增加了成本投入，这就需要对施工成本进行更加细致、具体的管控，确保利润空间，才能使企业实现高效可持续发展，不断的提质升级。

2  施工成本的影响因素

城市轨道交通工程施工过程中影响成本的因素很多，主要包括在中标质量、项目策划质量、过程管控力度、施工工期、材料价格、完工项目管理水平、二次经营效果等方面，下面逐一阐述：

2.1 中标质量

投标前项目策划与投标前成本测算对于项目来讲十分重要，做为一个项目的“龙头”，直接影响后期项目经营效果。策划与成本测算编制时要深入调查，尽可能多的获取现场资料，做到调查详细、跟踪到位、考虑周全、策划合理，从源头提高成本可控程度。

2.2 中标后项目策划

中标后项目策划至少需要包括总体施工方案及专项施工方案，物资、机械设备、人力资源配置，工程重难点及风险分析等，这些方面均与施工成本紧密相连。尤其是施工方案，一个施工方案的好坏将直接影响项目利润，可以说方案决定成本。

2.3 过程管控

施工过程中，对物资设备的消耗、分包商的引入及管理、施工过程质量及安全管理等方面的控制是项目管理水平的重要表现。项目应根据施工方案及现场实际情况随时进行施工进度计划的调整，综合考虑工序衔接等问题，合理安排资源投入，不合理的计划安排将会导致资源配置浪费，影响施工成本。物资设备超耗对成本产生的是最直接的影响，施工质量与安全事故对成本产生的是间接的影响，不产生此类事故等同于预留了利润空间，以上方面均要严格控制。

2.4 施工工期延长

城市轨道交通项目往往因国家政策、环境治理、设计变更、施工图纸、不同标段间工作面交接等方面的问题导致的停工、窝工，时间较长者可能会影响整体工期，间接增加成本。另一方面工期延长后，人工、材料涨价的风险也随之加大。如项目确实遇到了此类客观问题，只有在服从统一安排的同时做好设备投入控制、人员分流、停工窝工时的基础资料收集等方面的工作，为后期二次经营做好准备。

2.5 地材价格上涨

受政策影响，地材价格上涨给项目经营带来持续压力，使用商品混凝土的项目受影响较小，对于业主不调差以及地材上涨幅度较大的项目，造成材料成本增加。

2.6 完工项目管理

项目施工完成后，不能掉以轻心，对完工项目仍要高度关注，完工项目的竣工资料移交、物资设备退场、剩余成本费用、二次经营、应收账款催收、缺陷维修处理等方面也是控制施工成本的重要环节。

2.7 二次经营

二次经营工作被动、批复率低或批复不及时、工作效果差，也将对成本产生重大影响。城市轨道交通工程大多存在施工图纸滞后、工期延长的问题，工程量无法核算，项目无施工蓝图、无清单，存在概算量不足、漏项等问题，施工过程中产生的二次经营项较多，项目要善于分析，做好概算梳理、设计变更、合同变更、政策性费用调整、费用补偿、索赔等方面的工作，力争效益最大化。施工中不乏前期亏损，后期通过二次经营扭亏为盈甚至产生较高利润的项目。

3  施工成本管控措施

3.1 做好前期调查及项目策划工作

项目进场后，组织有相同类型施工经验的人员或外聘专家进行实地踏勘、调研，对材料、劳务等资源要素市场进行充分的调查，对标段内的地形地貌、施工条件、运输、电力等进行现场勘查，形成“项目现场勘查分析报告”，编写项目策划。将策划分为总体策划与专项策划，要满足可执行性、科学性、适用性。工程重难点及风险源分析控制要组织专家进行论证，合理投入，提前筹划。

城市軌道交通工程多在繁华城区组织施工，受地域政策影响非常明显，同一城市不同区县施工外围影响也有很大的不同。因此在项目进场时除了正常建立完善项目部的体系外，还需要对具体的项目施工外围环境进行摸排，了解当地政府、业主等的具体管理要求和标准，避免因习惯性思维和做法造成项目进场初期经济、信誉等方面的损失。

3.2 采用目标化成本管理办法

中标后编制项目标后预算或责任成本，按照相应条件测算各项费用成本目标，如人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等，并将目标分解至项目各部门，各部门按照既定目标进行成本管控。

3.3 强化分包管理

按照上级相关办法执行，加强分包策划，按照策划的模式及时间节点有序推进。严格准入管理，对资格审核后的分包商采用招议标形式引入，评标过程中坚持价格合理，公开透明的原则，择优选择分包商。分包合同的签订严格按照流程进行。对分包商结算时，坚持量价齐控的原则，杜绝超额结算。完工后尽快签订书面退场协议，防范合同纠纷。

3.4 施工过程严格控制各项成本费用

施工过程中严格把控劳务分包费、材料费、机械费、大临设施费、间接费等五项费用关键点。按照分包策划，通过招议标选取合理低价的分包队伍，结算时按照“量”、“价”齐控的原则，严格把关;控制材料的进场数量及时间，既要避免材料过度进场占用资金，又要避免停工待料的情况产生;材料的使用过程中，合理控制材料损耗，减少废料数量，规避人为损耗;设备方面，采用自动化设备，尽可能集中作业，一次投入多次使用，合理统筹，提前谋划各个施工现场工作面的机械调拨;大临设施按照施工图纸及方案进行施工，结合上级标准化要求，合理投入，避免一味的追求“高大上”而造成费用增加;间接费控制方面，采用全面预算管理，提前制定目标，节减开支，完工或停工时期及时做好人员分流工作，降低间接费成本;采用先进的施工工艺，合理的施工组织设计，精准的资源投入，工序间的无缝衔接，匀速均衡的施工生产，确保施工进度及施工质量，间接降低施工成本。严把质量关，杜绝返工现象，节省不必要的费用支出，提高项目盈利水平。

3.5 加强项目安全管理和风险防范

实施精细化管理和成本最优化控制，杜绝责任过失、系统漏洞、潜在风险，严防各类隐患。本着不发生事故就是最大的效益的思想进行日常管理。

城市轨道交通工程多处于人员、建筑较集中的地段，地表附着物及地下管线非常复杂，且地下存在未知管线的风险也非常大，对前期迁改施工造成严重的影响，对后期的正常施工造成极大的安全隐患和风险，施工中要高度关注。同时，由于城市轨道的初步设计图到施工图阶段周期较长，在施工前工程周边新增设的管线或者新增加的房屋建筑等情况时有发生，周边环境变化很大，物探单位调查局限性较大，存在管线遗漏以及周边的重大风险源漏查的情况，比如某项目在前期现场踏勘中，发现穿越棚户区段存在大量的地下室、水井等重大风险源，项目及时上报相关单位，调整了盾构施工风险等级，降低了施工风险，间接的减少了成本。

风险防范方面要关注是否存在劳务费用上涨风险、材料价格上涨风险、工期延长风险，过程中持续关注材料市场行情，大宗物资坚持分阶段集约化、规范化采购，采购前做好策划，确保在“合法合规”的前提下降低采购成本。加强与业主及设计单位沟通，及时采取相应措施，同时做好成本数据收集工作，为以后的二次经营做好准备。

风险防范还要关注因项目法律纠纷造成效益流失的问题，要通过增强项目管理的合规意识和履约意识，持续完善内控体系，提高项目安全运行质量。

3.6 定期开展经济活动分析

经济活动分析是全链条成本管控、标后预算执行、财务指标现状、亏损治理成效、二次经营创收的综合体现。牢固树立全员参与经济活动分析的意识，定期组织对各部门产生的成本费用进行收集整理，汇总后对比分析，确保数据统计及时、真实有效，能客观反映项目自身管理存在的问题，能够查找过程成本管控的失控点和薄弱环节，提出改进措施，下期经济活动分析时查看整改效果，有偏差时及时调整措施，把经济活动分析工作做为经营决策调整的依据及支撑。

3.7 加强应收账款催收

资金是企业的血液，占用的时间长，会造成企业流动资金不足，影响企业营运资金的安全性和流动性，要指定专人负责跟踪，及时将应收账款转化为现金流入，降低资金成本。

3.8 对项目进行全经营周期管理

在项目全经营周期管理过程中，围绕成本管控这条主线，严格预算编制和预算执行，按成本预算、成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本改进全链条进行全面成本管理。

4  增收创效的思路

增收创效工作要做到合法性、合理性、客观性、超前性、有效性。要符合国家及各级政府的政策法规、行业主管部门的规范，符合业主和承包方共同签认的施工合同的要求;要有理有据;要真实存在，且造成的损失有确凿证据;要有超前意识和超前措施，在基于以上这些条件的基础上有条不紊的开展工作。

轨道交通工程的设计优化主要体现在施工蓝图下发前的优化，通过对初步设计图纸的梳理、研究，以降低施工难度，为业主减少投资、节约成本、减少工期为目标，为业主分忧、对工程负责，及时与设计人员进行沟通完成出图前的设计优化。概算梳理方面要熟悉图纸、施工工序、概算定额、地方文件等;要了解工程所在地区类似工程概算水平，调查市场材料价格、劳务价格、机械价格;对照工序清理工程量、检查套用定额;对照文件核查取费标准、材料价格;索赔方面的共性问题，要积极与各标段沟通，个性问题，逐一沟通对接。

5  结束语

综上所述，施工成本管控是一个非常复杂且多变的过程，需要各个环节的有序衔接，各个部门的紧密配合，要充分利用审计和绩效考核等手段，强化成本责任落实，把指标落实到项目各层级，做到人人关注成本、研究成本、控制成本。要统筹做好变更索赔、材料调差等工作，全面强化二次经营工作，项目完工后仍要有专人负责，加大考核奖励力度，实现效益再提升，切实做到开源节流、降本增效，提高项目盈利水平，科学管理、强基固本，助推企业高质量发展。

参考文献：

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