财务共享下的管理会计信息化

柳燕奇

（福州外语外贸学院，福建 福州 350000）

2014年10月27日，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确提出要推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励大型企业充分利用信息技术优势，建立财务共享服务中心，促进管理会计工作的有效开展。

一、管理会计与财务共享

（一）管理会计

传统会计，是企业的一种经济管理活动，会计人员以货币为单位，以历史成本作为资产计价依据，以会计凭证与会计账簿为主要形式，通过记账、算账、报账，对企业的各种经济业务进行记录、核算、监督，以向有关方面反映企业的财务状况与经营成果。传统会计也可以被描述为财务会计。[1]

第一次世界大战后，美国出现著名的“柯立芝繁荣”，许多企业推行泰罗制以提高生产效率。为配合泰罗制，会计人员引入了“标准成本”“差异成本”“预算控制”等新的会计方法，会计人员在企业管理中的作用变得越来越重要，而会计人员的记账、算账、报账职能逐渐被淡化。一九五二年，会计学年会正式通过“管理会计”这一新概念，标志着管理会计正式形成。

管理会计，指的是从传统会计系统中分离出来，与财务会计平行，着重为企业进行最优决策，改善企业经营管理，提高企业经济效益的企业会计分支。管理会计需要预测企业的经营前景，提前规划企业的经营目标，参与企业的经营决策，并且控制企业经营过程，对企业的经营业绩进行绩效考核。管理会计的出现，体现了社会大分工的发展，标志着会计体系更加完善、成熟、多元化。

（二）财务共享服务

一九九九年后，互联网技术以惊人的速度迅猛发展，财务共享服务在网络技术的支持下得到进一步的发展、巩固。目前，欧盟超过一半的跨国公司，世界500强中超过90%的企业均已实现财务共享服务。[2]

财务共享服务，是以信息技术为基础，以财务业务流程处理为核心，以优化企业内部组织结构，规范企业财务流程为目的的分布式管理模式。财务共享服务整合企业内部全部财务业务并实现标准化、集中化处理，从而加强专业化分工能力，提升财务管理效率，降低企业运营成本。

财务共享服务，不仅体现了财务管理在网络时代的新发展，而且也可视为系统论、控制论在企业财务管理领域的最新应用。

二、基于财务共享，推进管理会计信息化

长期以来，国内企业在财务管理上管理观念落后，管理体系不健全，管理效率不高。在会计管理上，目前国内企业普遍实行的是传统会计，会计人员的业务局限于财务会计范围内，通过会计核算反映企业过去的经济活动，实行封闭式静态管理，会计业务与财务管理互相脱节，控制力薄弱，会计核算混乱，效率不高、信息失真。因此，非常有必要基于财务共享服务，推进管理会计信息化。

（一）构建财务共享服务中心

构建财务共享服务中心，企业首先需要明确划分财务服务中心的职能，一般可以分为现金管理、核算报表、财务分析、财务预测、成本管理、预算管理、业绩评价、数据管理等板块。而后，企业要调整内部财务组织架构，将内部各部门具有共性、重复的业务统一交由财务共享服务中心处理。再后，企业须运用信息技术，将OA系统、ERP系统与财务共享服务系统进行对接，为管理会计与财务管理的整合创设必要的物理条件。[3]

（二）以财务共享服务中心为平台，实现管理会计信息化

管理会计是企业会计的新分支，管理会计的出现反映了企业会计内部细化的新发展。因此，财务共享服务中心构建完成后，企业需要对财务部门进行再分工、再调整，将会计核算职能与资金管理、成本管理、财务决策、财务分析等职能分离开来，使财会人员从纷繁复杂的报账、记账、算账中解脱出来，集中全部精力投入资金集中管理、财务集中核算、全面预算管理。

另一方面，财务共享服务中心的工作人员须严格按照标准规范实行标准化流程管理：通过ERP系统，实时采集企业各部门、各子公司的经济业务信息（企业各部门、各子公司必须将不同来源、不同格式、不同特点的会计数据信息转换成标准、统一的会计语言，并保证会计数据的真实性与时效性），对本企业全部资金进行统一核算、统一支付、统一收款、统一控制，实时追踪，从而降低企业的管理成本，同时提升财务管理工作的效率，并提高企业的经济效益。

（三）通过管理会计信息化，落实企业全面预算管理

长期以来，国内企业的财务预算工作停留在计算收入、成本、费用、盈利上，缺乏灵活性，与企业日常业务管理及企业战略发展目标脱节，无法对企业内部控制发挥有效作用。虽然国家大力鼓励企业实行全面预算管理，但全面预算管理编制工作量大，实际数据分散难以进行集中采集，预算难以进行动态调整，难以适应企业内外环境的不确定性；加之许多企业对于全面预算管理认识不足，或企业本身的信息化程度不高，以致全面预算管理推进缓慢。[4]通过构建财务共享服务中心，推进管理会计信息化，可以帮助企业实现全面预算管理。

企业实现全面预算管理，首先必须赋予财务共享服务中心足够的权利，并实现财务部门与财务共享服务中心在人事上的整合；然后，财务共享服务中心须建设内部架构，分设核算中心、结算中心、报账中心，核算中心负责进行精细化财务核算，结算中心负责对资金实行集中管理，报账中心负责统一管理对外支付；再后，财务共享服务中心与ERP系统衔接，运行预算管理模块，将企业战略发展目标自上而下层层分解、细化成每个部门、每个业务单元的小目标，构建完整、精细的目标体系，并将这些目标一一量化成具体的目标数据值，输入各部门、各业务单元的预算表格中。尔后，财务共享服务中心实时采集各部门、各业务单元的多维数据，以预算表格中的目标数据值为标准，分年度、季度、月度对企业经营管理实施全过程全方位控制，合理配置企业内部的人力、现金、物质、信息等资源，并快速构建预算模型，根据企业内外环境的变化对预算进行动态调整。[5]

（四）通过管理会计信息化，提升企业的绩效管理

财务共享服务中心需要与企业的人力资源管理部门互相衔接，研究每一名员工的实际能力、工作条件，根据企业的战略发展目标，为每一名员工制订精细的绩效计划（该计划必须获得员工的认可）。而后，财务共享服务中心的管理会计每天实时采集每一名员工在其业务流程上的信息、数据，记录员工当天的绩效，并主动帮助员工解决实际工作中遇到的困难。若遇到无法克服的困难时还须对绩效计划进行动态调整。

财务共享服务中心还须对员工定期进行绩效考核，绩效考核包括财务、客户、内部流程、学习发展等四个维度。在财务维度上，绩效目标包括提升企业资金周转率、提升经营计划完成率，提升成本利润率；在客户维度上，绩效目标包括提升客户满意度、降低客户对企业的投诉率、加快投诉处理率；业务人员与客户沟通、交流情况；在内部流程维度上，绩效目标包括提升业务处理效率，缩短业务周期，降低企业产品的差错率、返修率；在学习发展维度上，绩效目标包括：增加员工在职培训时间、提升培训质量；降低员工流失率、提升员工对工作、薪资的满意度。

依托财务共享服务中心，推进管理会计信息化，有利于企业开展精细化管理，进行客观、准确的成本核算，及时防范并化解财务风险，促进企业的可持续发展。