关于中小建筑企业实施全面预算管理的思考

付建兰

摘要：随着我国经济体制改革的不断深入，经济市场化、全球化程度越来越高，市场竞争日益激烈。同时，我国的城镇化建设进程加快，这对中小建筑企业来说既是机遇也是挑战。中小建筑企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须加强管理，特别是全面预算管理。全面预算管理通过调动企业全体员工的积极性、主动性、能动性，对企业的各项经济活动进行全过程的动态管控，有利于集聚企业的优势资源，挖掘企业的潜力，从而实现企业价值最大化。文章在分析中小建筑企业全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了中小建筑企业在实施全面预算管理过程中所遇到的问题，并提出了相应的对策。

关键词：中小建筑企业;全面预算管理;可持续发展;对策

在 “一带一路”经济战略指引下，管理出效益的观念已深入人心。全面预算管理是企业管理的重要内容之一。近年来，政府加大了对房地产的调控力度，建筑企业也受到了很大的冲击。中小建筑企业，由于缺乏大型建筑企业成熟的管理体制和资金筹备机制，实施全面预算管理尤为重要，应引起企业管理者的深思和重视。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过全员参与，将企业战略规划和经营目标细化分解，并对企业组织的各项经济活动的事前、事中和事后进行预算管理的过程。通过上下结合，根据企业自身的特点选用不同的编制方法，对预算的执行过程不断地评估与调整，对预算结果进行定期或动态考核，周而复始，循序渐进，从而实现企业的可持续发展。全面预算管理通过整合企业资源，改善企业内部约束机制，提高资金运转效率，有助于实现企业的利润目标，因此，全面预算管理被越来越多的企业所应用并推广。在我国中小型建筑企业，由于项目周期长、据点分散、占用的资金量大等特点，做好全面预算管理将为企业的发展保驾护航。

二、中小建筑企业实施全面预算管理的意义

首先，全面预算管理有助于培育人才、加强企业的核心团队建设。全面预算需要调动全体员工的积极性，对员工进行宣传、教育、培训，使得员工都能够了解预算、参与预算，拧成一股绳，形成企业的核心团队，朝着预算目标奋进。

其次，全面预算管理有利于促进企业的可持续发展。建筑行业受政治、经济等外界因素影响较大，要想在激烈的竞争环境中持续稳定地发展下去，企业必须做好降本增效工作。全面预算管理不仅参与人多、业务覆盖面广，而且具有前瞻性和预控性，通过对过程控制、及时反馈，不断地整合和优化资源配置，使企业在人、财、机及各项费用方面都能达到最优，从而高效地完成企业预算目标，促使企业形成规模经济、不断稳步前进。

再次，全面预算管理有利于帮助企业实现“三去一降一补”。全面预算管理，通过关注资金的投融资活动，能够在一定程度上降低企业财务风险，不断优化企业的财务杠杆，从而达到去杠杆效应;通过对成本的分类、细化、管控、调整等动态分析，能在一定程度上降低企业的生产成本;通过对各项目资源的分析，把项目的优势资源穿插补充到相应短缺的项目中去，一定程度上弥补了企业的短板。

最后，全面预算管理能为企业的产业转型提供理理依据。中小建筑企业大多是民营企业，基础比较薄弱、市场占有力低，实行产业转型较为困难。全面预算管理结合内、外经济环境，通过纵向和横向分析各项经济指标，能够快速获取同行业的发展动向，预判建筑产业的利润空间，从而能为企业是否进业转型提供决策依据。

三、中小建筑企业实施全面预算管理中遇到的问题

（一）对全面预算管理的认识不够

全面预算管理中的“全面”顾名思义，就是要求全员参与、业务范围全面并且管理流程要全程跟踪。大多数中小建筑企业领导认为预算只是财务部门或预算部门的事;所做的预算也仅限于财务预算，预算管理局限于“事前”预算。孰不知，全面预算需要企业所有部门积极参与，所有员工都应发挥主观能动性，为全面预算管理群策群力。全面预算管理，也不是只关注企业的日常经营活动，而应该把企业的投融资等一切经济活动都纳入预算的范围;不仅对其执行过程进行监督和调整，而且要对其结果进行评价和考核。

（二）预算目标不够合理

全面预算管理对企业内部各部门的计划及企业的未来业务和预先安排起着核心的作用。预算目标是企业战略目标的具体化，指引着全面预算的前进方向，是企业进行的动力。但是，很多中小建筑企业在制定预算目标时，常常在历史的预算目标上加上一个较高的百分点，没有着眼于未来进行长远分析，脱离了企业发展现状，使得预算目标难以实现，从而挫伤了员工的积极性;也有的在历史预算目标上加一个较低的百分点，使得预算目标极易实现，从而导致领导高估本企业的潜力，不利于挖掘企业的人力资源，一定程度上阻碍企业的发展。

（三）预算的执行力不够

在中小建筑企业，全面预算的执行也存在很大的问题。首先，企业领导的主观性较强，影响全面预算的执行力。大多数中小建筑企业的权力都集中在企业最高领导者身上，企业的最高领导者随意性较强，有时候会改动已定好的预算指标，从而降低了预算的权威性，使得全面预算的执行力大打折扣。其次，制度不够完善，不能有效保障全面预算管理的执行。预算管理重在计划制定与管理实施，中小建筑企业，由于制度还不够健全，要么对下达的预算目标没人去跟进、监督执行;要么各责任单位站在部门自身的角度，自己给自己下达预算目标，这样不利于其他责任单位对预算目标的确定，由此引发事不关己、相互推托的现象，影响执行力，最终很难保障全面预算结果的实现，从而使得全面预算管理的可行度受损。

（四）缺乏有效的评估和考核机制

在我国中小建筑企业全面预算管理过程中，由于企业难以对员工的业绩进行综合评估，致使考核内容和考核指标与全面预算内容关联性不强，评估的只是表象，没有抓住关键性指标;设置的考核指标单一性、片面性较强，往往仅重视对资产、利润等财务性指标进行考核，忽視了对非财务性指标的考核，未能把企业有潜力的资源挖掘出来，不利于企业预算目标的现实。

四、完善中小建筑企业全面预算管理的对策

（一）提高整体层面对全面预算的认识

首先，管理层要意识到全面预算对企业可持续发展的重要性。特别是高层管理人员，是企业全面预算管理的决策者、支持者，更应以身作责，协调好各个职能部门，严格按照全面预算管理的有关制度执行，为企业的全面预算能够持续有效地貫彻下去。其次，使全面预算工作深入人心。管理层要加强对基层员工的宣传教育工作，让企业的每一位员工都认识到预算管理不仅是管理层的事，而是与自己个人成长和发展息息相关的事。

（二）健全全面预算管理机构，提高预算执行力

全面预算管理是一项较为系统而又复杂的综合性管理工程。要让预算更好地发挥管理控制的功效，中小建筑企业应该根据自身的发展情况，不断完善预算管理机构，从而提高全面预算管理的执行力。全面预算管理机构一般设有全面预算管理决策机构、工作机构及执行机构三个层面。预算管理决策部门，一般由公司的决策者来担任，规模较小的企业可以由投资者来担任。全面预算管理的工作机构一般设在财务部门，其负责人由财务负责人兼任。全面预算执行机构一般为企业各职能部门。预算决策机构对预算管理机构的编制进行决策，预算管理机构再把决策机构所作出的决策进行分解，下达到各预算执行机构。只有机构健全了，目标明确了，工作细化了，责权利清晰了，各执行单位都能协调统一，目标一致，从而大大提高全面预算管理的执行力。

（三）认真贯彻落实全面预算管理的基本原则，确定合理的预算目标

企业进行全面预算管理，应遵循战略导向、过程控制及平衡管理等原则，合理地确定企业的预算目标。中小型建筑企业特别要围绕着战略导向和平衡管理的原则，以企业的战略目标为导向，平衡企业的长期目标和短期目标，使之有机融合，制定出适合企业各阶段的预算目标。这样环环相扣、步步为营，有利于实现企业的战略目标和长期稳定发展。

（四）完善成本控制系统

成本控制系统是全面预算管理制度的重要内容之一。为了更好地执行预算，提高资源使用的效率与效果，企业需要加强成本控制系统，将责权真正落实到具体负责人，以此来加强对成本的分析与监督，健全建筑施工企业的成本控制体系。建筑企业由于项目期限长、项目建设过程中存在各种变更、签证等特殊性，导致成本难以确定，应在工程中标后明确工程各项预算指标，把各指标录入成本控制系统，为成本分析提供可比的基础;设置成本预警功能，把实际指标与预算指标相比较，如果实际指标接近或超过了预算指标，成本系统就会亮红灯，这样有利于成本控制和及时总结经验教训，从而能更好地控制企业成本。

（五）建立健全考核与激励机制

为了确保全面预算管理长期有效地实施、促进预算目标的实现，中小建筑企业应建立有效的绩效考核和激励制度，对各职责部门及单位预算执行的结果进行绩效考核与激励。预算考核是整个全预算过程中最为关键的环节，对提高预算编制、执行、控制起着决定性的作用。要明确预算考核的内容、考核对象，对预算考核的方式、方法形成有效的激励制度。将全面预算管理过程和企业绩效评价体系纳入全员业绩考核中，继而提高各部门对预算的编制、执行的积极性，使全面预算管理在企业管理中发挥着重要的作用。

五、结束语

近年来，建筑行业受市场环境影响较大，客观形式对建筑行业的要求也逐渐增高，因此，全面预算管理显得尤其重要。全面预算管理，不仅要对过程进度管控和监督，还应对结果进度评价。通过全体员工的共同努力，充分运用企业资源，在不断修正、改进的过程中，将企业资源发挥至最优化状态。企业应根据自身情况，制定合理的预算目标，发挥全体员工的潜能，使企业的日常管理工作变得程序化和制度化，让全面预算管理为企业的发展发挥出重要的作用。

参考文献：

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[2]金双剑.关于中小建筑企业实施全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2019（13）.

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[4]李秋景.中小企业预算管理的困境及对策[J].财会学习，2015（15）.

（作者单位：广东英聚建筑工程有限公司）