浅谈业财融合在客户定制化产品制造企业的应用

李国胜

摘要：随着我国经济发展步入新常态，由高速發展向高质量发展转变，企业间的竞争加大，企业利润空间变窄。并且，随着信息技术和人工智能的快速发展，传统核算型财务也越来越不适应企业发展的需要，企业急需财务与业务融合。文章在分析业财融合在客户定制化产品制造企业中应用的重要性基础上，分析了客户定制化产品的制造企业特点，以产品毛利、生产成本管理和控制为主线，深入探讨财务如何融入到业务运营活动（销售、采购、生产和仓管）过程，分析了业财融合在客户定制化产品制造型企业中应用的关键点，并分析了业财融合在客户定制化产品制造型企业应用时需要注意的问题。

关键词：客户定制化产品;制造企业;业财融合

一、客户定制化产品的制造企业特点

客户定制化指根据客户的特殊需求，从最初产品研发、设计开始，设计出满足客户需求的零部件或产品样品，样品经客户确认后，客户再下正式订单给企业生产。客户定制化产品的制造企业，通常有以下特点。

1.下正式订单前，客户与企业有较长时间的反复沟通确认过程。

直到客户认为该样品产品满足了其需求，整个研发设计才结束，才会考虑下正式订单采购。我所在企业一般的产品都有三轮的样品打样给客户确认的过程，这个过程一般都有三个月及以上的时间。

2.客户的每个订单相对独立，分散，也有相对独立的销售报价，很难形成规模经济优势，生产的经验曲线效应也不明显，这样生产成本较高，业内也常称一个订单为一个项目。

3.产品因为是客户定制化，这样不同订单的产品，生产该产品的材料或部件较少通用，库存材料的管理很重要，容易导致多余库存材料产生存货减值损失。

4.基于客户需求设计和生产产品，所以对于客户的需求，快速反应和服务客户很重要，这样需要与之相适应的高效顺畅的内部运营流程。

二、业财融合在客户定制化产品制造型企业应用的关键点

（一）事前定产品毛利目标

1.基于产品的BOM表（Bill of Material，组成产品的物料清单），财务部门设计产品报价的模板，从流程上提高产品销售报价的准确性，避免重要成本或影响因素遗漏。因为是客户定制化的产品，这样每个客户的产品成本和售价是不一样的。理论上，每个产品都有构成这个产品对应的物料或部件，这个物料或部件清单， 制造行业内称之为BOM 表，这个BOM表成本，也就是产品成本结构中的直接材料。这样在收到客户的每个订单之前，企业都会基于BOM表给这个产品报价，这样确保了材料报价成本的准确性。

2.技术部门、采购部门、销售部门和财务部门合作完成产品的销售报价，技术部门从工程设计的专用软件中导出产品BOM表，并确保产品BOM表的准确性，这样就构成产品的物料就不会遗漏。采购部门向合格供应商名录中的企业询价，确定最佳的采购估价（也许是上次的实际采购价），财务部基于直接人工和制造费用的标准成本，并结合该产品的技术参数和生产复杂程度，测算出该产品直接人工和制造费用成本。 财务部门还要考虑其他因素：基于物料是否通用（不通用，以后会产生存货减值损失或报废）， 材料的MOQ（Minimum Order Quantity最小起订量）是否需要摊入该订单成本;多下单的余料是否需要摊入该订单成本;综合考虑可能涉及的税费，测算出毛利率等，算出建议的销售报价。销售部综合这些信息，结合市场和客户的信息，确定最终的产品报价给客户。对于复杂的产品和金额较大订单，这些相关部门可以开专题会议确定销售报价。

3.财务部门将产品报价时的报价BOM表电子文件保管好，以便日后审批采购订单和评价比较该销售订单的实际生产成本和报价阶段报价成本的差异。

（二）事中控制产品生产成本

1. 收到客户订单后，进入材料采购阶段，介入采购部门，控制物料采购成本。

（1）一般来说，每个企业都会根据实际情况，财务部门会制定一个资金授权审批制度，对于一定金额的采购订单，财务部门审批是采购订单审批的一个重要环节。这样在审批采购订单时，可以关注两个方面： 一是比较该采购订单中物料的实际采购价是否低于产品销售报价阶段时的该物料估价;二是比较该采购订单中物料的实际采购价是否低于过去实际采购价格。这样在下单前就管理和监控到了物料采购成本，也就管理好了产品成本中的直接材料成本。

（2）财务部门审批采购订单时，采购的数量和产品BOM的需求量是否一致，根据生产可能的额外损耗而多下单的余料是否必要或者数量合适。这样管理和监控到了采购数量，也就很好地控物料库存而减少资金积压，也预防了可能的呆滞物料而造成的存货减值损失。

2. 产品生产阶段，介入生产部门，跟踪产品的生产成本。

主要通过ERP系统和仓库、生产实地走访，了解ERP 数据流与物料的实物流是否吻合，汇总分析产品的成本信息，为改善生产决策提供信息，这样控制了物料消耗成本和生产的人工成本和制造费用。

（1）跟踪生产超BOM表耗用的物料损耗率，产成品的不良率，对成本上涨的影响。

（2）跟踪直接人工成本，生产加班费等成本信息。

（3）跟踪与这个订单直接相关的直接费用，如： 加工费、产品认证费等直接费用。

（4）跟踪不能直接记录的间接制造费用，利用成本趋动因素和作业成本法的理念，怎么合理分摊更能准确地反映实际产品成本。

3. 产成品完工入库前，介入仓库部门，确定产品的生产成本。监控到仓库以正确的生产成本计入到产品成本中，入库金额正确。同时，因为是客户定制化的产品生产，还要注意到下面情况。

（1）及时指导仓库特殊业务处理，避免存货价值高估。由于是客户定制化的产品，为这个订单采购的特定材料， 因为这个销售订单结束后余下的一些材料，别的销售订单生产时无法通用，对于这些不通用的材料，材料成本也要摊入这个订单销售成本，即使存货材料实物可能短期留在仓库，这样在库存账上，有实物数量，但对应成本金额在该批订单出货时也转入主营业务成本; 这样预防了库存金额高估，以后这些材料实际处置或报废时，也不会产生新的存货减值损失。

（2）由于是客户定制化的产品，客户的需求是会经常变化的，即使到了生产环节，也可能会有些产品设计变更，会造成原来采购的材料报废，这样财务只有融入到业务部门，才能更清楚知道细节，第一时间知道信息，这样才能向客户收取到由于客户的原因而造成的材料损失补偿。

（3）查看成品仓库库存信息，与未完结的销售订单核对，推动成品出货，避免一方面占用倉储空间，增加了库存仓储成本和管理成本，另一方面延缓了资金回笼。

（三）事后考核评价

因为客户定制化的产品，每个订单（项目）都会有个独立的专门报价，把这个指标（订单的实际生产成本不得高于报价时期望的生产成本）列入公司的KPI 绩效管理指标， 制订专门的分析报表跟踪统计，每月跟踪主要订单，产品实际生产成本有没有低于产品报价时的成本，是否达到预期的毛利率。 通过这种管理方式，笔者所在企业的产品实际毛利率比销售报价时的预期毛利率高出2.3% 左右。

每个月大额销售订单出货销售后， 考核该订单的产品毛利，比较报价时的预期毛利和实际毛利差异，因为一旦收到销售订单，则意味着售价确定了，其实就是产品生产成本差异，利用因素分析法进行生产成本差异分析。一般来说，如果是材料价格差异，是采购部门职责;如果是材料用量差异，是生产部门职责;如果是BOM 表不正确，报价漏算物料，是技术部门职责。

三、业财融合在客户定制化产品制造型企业应用时需要注意的问题

1. 加强培训和宣导，植入到企业文化，进而形成具有竞争优势的组织资源。整个公司需要统一业财融合对改善管理重要性的认识，从上到下高度重视，各部门要转变观念，转为自觉的行动，变成一种企业文化，一种具有竞争优势的组织资源。新员工入职教育和培训时，就需要组织各部门对新员工跨部门培训，培训各部门相融合的制度和流程，从一开始就接受这种理念。

2. 以制订、优化制度流程和推行全面预算为抓手。一般来说，很多运营的流程的优化是总部和所在企业的财务部共同主导的，或者至少财务部是一个非常重要的参与者。这样在优化运营流程时，就可以很好地设计出业财融合的流程，而且会使得流程运行得高效且顺畅。全面预算本来就是全公司的事务，不是单单财务部的事务，从预算的制订、审批及日后的使用、监控和考核评价都是整个企业各部门的事务之一。

3. 加大对信息技术的投入和运用。当今的信息技术高度发达，为业财融合提 供了有力的技术支撑，在技术上为实现 业财融合提供了很多可能。 比如ERP系统，还可以进行客户化需求开发。

4. 企业组织结构上的必要改变和延伸。国内管理比较先进的企业提出了“三分财务”的概念，并将财务职能细分为共享财务、业务财务和战略财务，在强化财务监督职能的同时，要求财务人员不断深入业务、服务业务，发挥财务价值引导、价值保障、 价值反映、价值评价功能，激发财务管理的价值创造能力，实现为企业增加价值的目标。正如现在有些集团企业，建立了财务共享中心，还有对于一些分公司或只承担生产功能的子公司等，很多财务岗位直接融入到业务部门。还有些跨国公司，所在这些特定功能性的企业，一些财务人员的岗位名称就直接定义为业务部门的伙伴（business partner）。对于一般的非集团式的企业， 虽然有独立的财务部门，但是仍可以从运营流程的设计上，加强业财融合。

5. 作为员工，也要转变观念，拓宽知识面。对于财务人员，需要主动走出办公室，去了解产品，熟悉业务活动和流程，逐步地将财务知识和管理方法渗入到业务 作业中，从而使财务管理的事先的预测、预算、筹划，事中的分析、控制、指导、决策支持，事后的反映、监督、评价和再指导等职能与企业的经营自然而有序地紧密结合。而对于业务部门的人员，也需要乐意接纳财务人员融入到业务活动中。

四、总结

财务要融入业务，把融入业务作为为企业创造价值的载体，融入业务时，财务就成为业务环节的咨询师和参与决策者，为企业创造更多的价值。一个部门在公司的影响力，最终是由这个部门在公司所做的贡献、创造的价值和体现的重要性决定的。业务也迫切需要财务密切的支持和协助，这样业财融合，取长补短，发挥业务与财务“1+1 >2”的协同效应，进而促进企业经营效益的大幅度提升，为企业创造更多的财富，实现企业价值的最大化。

参考文献：

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[2]左军荣.企业推进业财融合的路径探究[J].中国市场，2019（08）.

[3]张中卫.对制造企业业财融合的几个关键问题思考[J].财会学习，2019（03）.

[4]陈桢桢.谈如何推进企业的业财融合工作[J].财会研究，2019（08）.

（作者单位：嘉兴林克思展示器材有限公司）