军工科研单位项目成本预算管理研究

蓝小飞

摘要：随着科研投入的日益增加和军品竞争性采购的逐步推广，军工科研单位在成本预算管理中存在的问题日益凸显。军工科研单位项目管理往往更多注重计划管理和质量管理，对项目成本预算管理重视不足。本文针对科研单位项目成本预算管理存在的问题进行分析，提出成本预算管控的优化措施及建议。

关键词：科研单位项目;成本预算管理

一、概述

军工科研单位受传统计划管理的影响，成本管理方面存在着观念落后问题。由于军工企业产品的特殊性：客户单一，企业关注的焦点是产品的生产进度和质量;按项目管理，项目之间差异大，业务属于小批量、多品种模式，没有规模效应。军工科研单位成本核算按照项目进行归集，成本核算方式粗放。

军工科研项目成本管理特点：①内容复杂。项目往往涉及新技术、新工艺研制，生产过程复杂，成本难以管控。②环节繁多。项目包括研究、开发、试验、试制、生产以及交付、售后等环节，各环节都有成本消耗。③周期长。项目的研制生产周期普遍较长，成本管理需要全生命周期考虑。

随着事业单位转企的进行，以及军品项目公开竞标、军品价格定价机制不断完善，提高成本预算管理水平和精细化管理能力，控制科研项目成本，是军工科研单位必须面临和考虑的问题。

二、科研项目成本预算管理问题

（一）成本预算与项目经费相对分离

军工科研项目成本预算依据项目设计方案编制，而项目经费往往在前期论证阶段就已经确定，由于军工科研项目的特点，在经费概算中不能完全考虑到后续的工作和开支，为保证科研项目的顺利完成，军工科研单位一般不太计较成本投入，忽略项目经费收入的限制，导致项目成本预算与经费收入相对分离，缺乏项目的经济性考虑。

（二）成本预算编制不够准确

军工科研不同的项目之间以及项目的不同阶段间成本内容可比性差、过程复杂、新技术研制成本难以预计导致成本预算编制难度大，成本预算编制准确性不高，虽然随着项目研究的不断深入，尤其项目详细设计阶段预算编制支撑更加充分，但由于过程中项目方案变更、研究反复和质量问题频繁，成本预算未与业务方案变化联动，导致项目成本预算与实际成本不匹配，成本预算不够准确。

（三）成本预算控制有待加强

军工科研项目开展过程中，由于业务复杂性和信息系统限制导致缺乏预算控制手段，在未实现业财一体化的条件下，财务成本核算仅仅事后反映比较滞后，只能对项目的费用类开支在财务报销环节进行预算控制，项目的主要成本开支即材料外协采购成本不能有效进行预算控制，成本预算对业务的约束不足，缺乏动态监控，预算管控力度有待加强。

（四）缺乏成本预算执行分析和考核

军工科研项目在项目执行过程中主要合同关注计划节点、质量维度，缺少对成本预算执行的分析，由于项目成本超支往往由科研单位自行承担，项目结题财务验收不会关注项目超支情况，在科研单位项目经济性考核指标不够显性的情况下，项目人员对成本预算执行情况不够重视，预算执行过程的偏差缺少分析，项目结题后也缺少对项目的财务决算分析，成本预算执行情况较少作用于项目绩效考核。

三、成本预算管理问题原因分析

（一）项目定价和验收机制

传统的军工科研项目主要基于成本加成法定价，成本是支撑项目定价和财务验收的重要依据，若进行成本控制和减少成本，将导致在项目验收时经费审减，成本节约并不会给科研单位带来效益，因此项目组不会主动进行成本控制和降低成本。

（二）成本意识及参与不足

科研人员重点是对关注技术方案和课题研究，对财务成本管理的重视成本不够，对成本预算编制不重视，认为是财务部门的事情，使得预算编制与实际情况存在差异。科研项目申报时，财务部门的参与不足，后续预算管理时，财务部门只能按照项目方案进行预算编制，未深入参与项目方案编制和执行过程。

（三）关注进度的考核方式

科研项目在管理过程中，科研单位主要以技术指标和计划进度作为考核重点，忽略了经济性指标的考核。在项目执行过程中，主要围绕实现技术指标和完成合同或计划节点为导向，在该考核方式的驱动下，成本预算管理也只有财务部门在关注。

四、科研项目成本预算管理改进建议

在项目申报和立项阶段进行项目成本估算，制定项目目标成本为报价和成本预算编制提供支撑;在项目方案阶段进行成本预算，在目标成本内开展方案设计和编制预算;在项目执行过程中，通过信息系统源头控制严控项目成本预算;对预算执行情况动态监控和分析，运用标准成本法明确成本预算差异责任，及时对项目预算偏差进行预警;项目结束后，开展项目决算分析和考核运用，确保项目成本的有效控制。

（一）制定项目目标成本，作为预算依据

在项目申报阶段，根据客户需求、竞争情况进行成本估算，制定项目目标成本，指导后续报价和成本预算编制。尤其是在竞争性采购和定价机制调整的情况下，项目成本成为科研单位取得科研项目的重要因素之一，因此有必要在项目申报时制定合理的目標成本，在目标成本内进行项目研究和预算编制，通过目标成本约束后续方案设计过程，在设计环节不断分解目标成本，各责任主体在分解目标成本内开展详细设计方案，超过目标成本的方案设计需要进行方案调整或目标成本调整，从而使成本预算（目标）影响详细方案设计和方案选择，避免成本预算单纯是根据业务方案被动和事后编制。在目标成本内，项目预算与业务方案联动，随着业务方案的不断细化，项目预算编制不断优化和调整确保预算准确性。

（二）加强预算过程管控，从源头控制成本

在项目实施过程中，改变从财务末端控制成本预算的方式，通过信息系统在业务前端控制成本发生。针对项目主要成本即外购件成本，在项目试制任务下达时，自动计算已下达任务的成本和本次下达任务成本（首次采购需进行采购成本预估），对任务下达成本超过外购件成本预算的不予通过，确认原因后需要下达任务的必须调整成本预算后才能下达试制任务，以解决财务成本滞后无法控制预算执行过程的问题。通过将成本预算控制功能前置到业务系统，实现业务与财务的一体化，为业务部门参与和重视成本预算管控提供基础。

（三）强化预算执行分析，建立预警机制

在预算执行过程中，按照项目计划节点设置成本预算执行不定期监控点和军工科研单位季度月度预算执行分析定期监控点相结合的方式，分析项目成本预算执行数据的合理性，包括业务系统中下达任务的成本执行数据统计和财务系统中成本核算数据，与项目计划进度进行比对，对成本开支与计划进度不匹配的进行预警，组织项目团队进行预算分析，避免项目超支后再事后分析造成成本损失。在预算执行分析过程中，可采用标准成本分析方法，查找预算差异中是属于数量还是价格维度的差异，明确成本预算差异责任主体。

（四）开展项目决算评价，作用绩效考核

在项目结题阶段，开展项目决算评价，对项目最终收支情况、成本预算执行情况进行分析和评价，并将评价结果运用于项目考核。建立成本目标责任制度，对于实际成本低于成本预算的，根据决算分析情况对成本节约主体予以奖励;对于实际成本高于成本预算的，对成本超支的主体予以惩罚。同时鼓励项目人员关注项目成本管理，提高参与人员成本管理积极性，在项目结题后根据预算执行情况对项目责任人及相关人员进行考核。

参考文献：

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