油田企业绩效管理实践与问题探析——以中国石化江汉油田分公司为例

赵汇清

( 中国石化江汉油田分公司）

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解和业绩的评价，将绩效用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效和组织绩效的持续改进，并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理包括对员工、组织及单位绩效的管理。绩效管理在学习总结国际知名企业的成功经验的过程中，逐步形成了企业自身的经营管理理念和方法。绩效管理对促进企业战略目标实现、管理效能提高、员工业绩提升等发挥了重要作用。近3年来，中国石化江汉油田分公司不断探索、创新和完善绩效管理的方式方法，选择目标导向明确、针对性强、可持续的绩效管理模式，取得了明显成效。

1 江汉油田分公司绩效考核情况分析

1.1 江汉油田分公司概况

江汉油田分公司是一家集油气田生产建设、油气勘探开发科研、油气生产运维、盐卤化工以及后勤辅助配套服务等为一体的油田企业，下辖27个二级单位。作为计划体制模式下建立起来的独立油田矿区，这些单位中既包括石油、常规和非常规天然气生产单位，也有油气资源勘探开发科研、油气生产运维服务等技术支撑单位，还配套组建了员工教育培训、车辆服务、矿社区服务等后勤保障单位。不同行业特性各异，管理模式各不相同。

1.2 绩效考核管理政策的调整与实施

1.2.1 2017年绩效考核指标设置

2017年，中国石化集团对油田企业进行经营效益和管理水平的考核。江汉油田分公司围绕总部下达的效益指标和管理工作任务，制定了“稳增长、保效益、拓市场、降成本、调结构、促改革、强三基、抓党建”的工作思路，重点推动页岩气田60亿立方米稳产工程、中扬子海相和盐间页岩油突破工程、老区稳产扭亏工程、盐化工持续盈利工程、管理局经营性业务盈利工程、矿区改革攻坚工程六大工程建设。将绩效考核指标调整为效益指标、管理指标和专项指标三大类。

在效益指标设置上，根据公司各单位利润权重和利润完成率计算利润指标考核得分，设置油气生产和科研单位基本分40分，技术服务单位基本分30分，油气销售单位基本分60分，其他单位基本分为50分，利润完成率取值范围设置为80%～120%；同时按照突出效益的原则，设置效益比贡献加分项20分，盈利单位加分10分，超利单位按照超利占比加分。分公司对4家采油厂油气完全成本和油气商品量以及盐化工总厂的吨产品加工费进行考核，以指标值完成情况和权重来计算得分。管理指标分为共性指标和个性指标。其中，共性指标20分，包括党建工作和健康安全环境（HSE），每项设10分；个性指标20～50分，根据各单位经营特点，差异化设置，权重各有不同，并将完成率的取值范围设置为90%～110%。专项指标主要考核质量管理、节能低碳、投资管理、财经纪律、内控与风险管理、市场管理、党风廉政建设、信访稳定8项工作，专项指标只扣不奖。通过月度滚动、半年和年度综合评价，2017年江汉油田分公司油气生产当量为608万吨，盈利1.95亿元。

1.2.2 2018年绩效考核指标调整

2018年，中国石化集团制定了“价值引领、效益优先、责权对等、逐级考核、突出重点、差异化考核”的新规则，增加了可持续发展指标的考核内容，进一步完善考核指标体系，突出了高质量可持续发展的要求。按照中国石化集团下达的指标任务，江汉油田分公司确定了“以结果考核为主，过程考核为辅，减少分类指标数量，引入分档兑现机制，加大考核结果应用”的绩效管理思路，采用“基本指标＋分类指标＋约束性指标”对绩效考核体系进行优化调整。

基本指标包括效益指标和可持续发展指标两项，效益指标主要包括利润（经费）指标、成本费用指标和油气商品量指标；可持续发展指标包括经营现金流、落实商业开发储量、控制储量、市场创收总额等指标，其中市场创收总额首次作为可持续发展指标纳入考核。分类指标根据各单位特点有所不同：例如，采油厂分类指标30分，其中自然递减率、年末产能保持率、检泵周期、采注输单耗、水质达标率、油气商品量完成情况各5分；页岩气生产单位分类指标40分，其中页岩气产量保持率、页岩气商品量、在建工程转资率、科研项目完成情况各5分，工作量完成率、单井产能符合率各10分；约束性指标共计12项，其中将质量管理、信访稳定、财经纪律、投资管理、市场管理、内控与风险管理、党风廉政建设等专项指标归类为约束性指标并予以保留，同时增加了安全环保、依法合规经营、网络安全与信息化、土地管理、市场资源配置等约束性指标。

江汉油田分公司对油气生产单位利润指标采用“盈亏平衡点”进行评价，区别盈利与亏损；降低科研单位的利润指标权重，重点考核分类指标，突出科研导向，鼓励为夺油上产提供技术支撑。考核兑现方式也作了调整，由积分制变为分ABCDE五档进行考核，并按1.1、1.05、1.0、0.9、0～0.5的对应系数考核兑现。通过调整绩效管理模式，2018年江汉油田分公司生产油气当量606万吨，盈利20.98亿元。

1.2.3 2019年绩效考核指标调整

2019年，中国石化集团对油田企业绩效管理提出了新要求，即坚持质量第一、效益优先，突出服务国家战略和创新驱动考核，健全考核协同机制、弹性管理机制、正向激励机制和考核评价机制。在考核“量”的指标基础上，增设了经济增加值、劳动生产率、全要素生产率和科技成果转化率等考核“质”的指标。江汉油田分公司按照中国石化集团绩效考核指标要求，结合兑现政策变化，对油田绩效考核体系进行改革、优化和完善。

在指标体系建设上，首先，将涪陵页岩气公司利润指标单列，新增了人工成本利润率、探明地质储量、储采比、单位投资新增SEC经济可采储量、探明储量发现成本等指标。其次，在联动力度上，兑现基数从工资总额的18%提高到25%，完成利润、油气商品量、盈亏平衡点、奋斗目标各占单位奖励工资基数的3%。

考核指标设置优化调整了5个方面。一是设置经营业绩指标利润占比为年度效益工资的85%。二是设置可持续发展专业指标占比为年度效益工资的15%。专业指标基于各单位特点分别设立，指标权重有所区别，例如，江汉采油厂人工成本利润率7%、油气商品量2%、新增探明地质储量1%、新增经济可采储量3%、自然递减率2%。三是风险管控具体设置了14项指标，包括安全环保节能降碳、质量管理、基础管理、内部风险管控、法律风险管控、经营投资管理风险管控、领导班子议事决策、党风廉政建设、班子和干部队伍建设、信访稳定、意识形态疫情管控、综治保卫、保密和群团工作等。四是设立比学赶帮超“星旗榜”，根据油田各系统年度重点工作任务分别设立考核指标。五是对科技创新、增储上产、安全环保管理、改革管理、市场开发、党建和思想政治工作等进行专项激励。

在工作要求上，明确提出要外闯市场创效，力争边际贡献提高5个百分点以上。改革调整的基础上制定了一套新的绩效考核办法，还配套制定了经营业绩、可持续发展和风险管控3个考核细则，搭建人力资源优化配置、资产优化调剂、业务存揽3个平台，健全完善了“1331”绩效管理体系，形成“完成效益目标，保基本薪酬，多创效益争绩效工资”的绩效激励导向调控机制。2019年，江汉油田人工成本利润率较上年提高32个百分点，人均劳动效率提高6万元，全年生产油气当量630万吨，盈利30.69亿元。

1.3 绩效考核政策实施中暴露的问题

综合分析江汉油田分公司近3年绩效考核情况，相关政策和管理存在以下问题。

在公司层面，一是绩效考核按月进行，时效性太强，未能切合下属单位的经营特点和差异。各单位经营收入和成本支出存在不均衡现象，月度考核时效益工资波动非常大，多次出现员工考核人均上月大增，下个月倒扣的现象，导致效益工资指标有的单位不够用，有的单位不敢用，使人工成本预算失准，造成单位间相互攀比，影响员工队伍的稳定。二是预算指标调整不及时，年初的预算条件与实际完成情况存在较大差异，年中又没有及时进行指标调整，致使年底认账和调整因素过多，影响了绩效考核的权威性和严肃性。例如，涪陵页岩气公司二期工作量没有达到预期要求，对勘探开发研究院等3个科研单位以及物资供应处等单位的经营业绩影响较大，年底考核时按照预算条件对利润指标进行还原考核，调整幅度较大。三是将成本费用纳入利润指标考核，未对成本费用设置考核兑现标准，造成了部分二级单位过度追求短期利润和兑现额度。四是在市场开发效益上，没有严格区分存量市场和增量市场，财务部门难以从账面上加以区分，绩效考核难以做到精准公正，降低了二级单位拓市增效的主动性。五是绩效考核的政策宣传力度不到位，部分单位对绩效考核的政策理解和适应还有待进一步增强。

在岗位员工绩效考核方面，一是考核标准不全面，只对岗位的关键指标或显性指标设置了考核标准，没有考虑相关因素或潜在成绩，造成绩效考核结果较片面。二是对同一生产单元内，关键岗位以外的其他岗位指标设置“一刀切”，没有细化相应的考核内容和工作标准，考核的针对性和实效性不强，完全由管理者“一言堂”说了算，绩效考核不够公正客观。三是绩效考核通常定期进行，基本上实行集体考核，没有对员工的日常工作考核，也未完善员工基本情况数据库，难以做到全面反映员工的实际工作绩效。四是考核方法多采用岗位述职、抽查相关资料、民主测评等方式进行，考核过程时间短，往往流于形式，未能起到应有的作用。五是一些基层单位存在“为考核而考核”的现象，考核结果当作资料留存，没有完全作为选人用人的参考依据，且不对员工公开，也没有在一定范围内进行讲评。员工无法得到明确信息，因而参与度不高，积极性受到影响。

笔者认为，形成上述问题的原因主要包括：部分二级单位绩效管理政策与企业发展阶段以及管理现状不相适应，造成时间和资源的浪费；由于缺乏绩效沟通和绩效反馈，管理者和被管理者之间形成隔膜，弱化了组织绩效；绩效考核结果公信度不高，损伤了员工的积极性。这些问题在绩效管理政策制定与实施中须予以高度重视并加以改进。

2 提高石油企业绩效管理效能的几点建议

2.1 绩效考核指标设置

绩效考核指标设置是绩效考核的核心和灵魂，是一项规范化的基础工作。从企业顶层设计来说，指标设置首先应符合企业发展战略，同时要具备可操作性和可接受性。在指标具体制定上应从企业实际出发，综合考虑资源分配、市场环境、竞争因素以及一些特殊历史因素，采取预算和非预算的手段，对比标杆，上下结合，分层讨论，经企业主要领导办公会最终审定，制定出科学合理、量化精准的绩效考核指标。例如，2019年江汉油田分公司结合企业实际，考虑企业发展的需要，在利润、油气商品量和新增经济可采储量等指标的基础上，增设了人工成本利润率、全要素生产率等企业发展指标，通过“严考核、硬兑现”，取得了良好效果。

企业对下属单位设置的分类绩效考核指标不宜过多，应既具有概括性也具有代表性，且应通俗易懂，便于执行，应重点考虑员工的可操作和可接受性。一是考核内容要根据员工所处的工作岗位、工作性质、工作环境等来制定，重点考核其工作绩效、工作能力、工作作风等基本要素，并根据实际情况，对各要素进行分数设置，给予相应权重，体现出重结果还是重态度抑或是重能力。二是岗位员工的考核指标设置需适合个人情况和岗位实际，例如创新能力、个人进步程度、出勤率等指标。在指标的具体设置上，还要突出动态指标、差异性指标，绩效考核与岗位要求相匹配、与企业导向相一致，既体现个性化要求，又要有全局观念，从而达到绩效考核的真正目的。

2.2 绩效考核体系建设

绩效考核体系建设是一项系统工程，需要企业部门和各级单位，以及员工共同参与、共同建设。具体来说，一是运用平衡计分卡原理，做好关键绩效指标体系的顶层设计，要综合考虑企业当前生产经营情况、市场环境、员工素质、发展战略等各种要素，制定关键绩效指标，确保关键绩效指标体系建设符合企业实际，体现企业发展战略。二是科学配比指标权重，既要充分考虑企业的经营业绩，也要考虑安全和环保、风险和质量、节能降碳、党建，更要考虑企业可持续发展指标的占比，而且权重配比要随企业发展战略变化而调整。在权重设置程序上，应先由相关部门提出，再由企业分管领导组织企管、财务、安全环保、人力资源，以及勘探开发和党群等相关部门讨论，最后报企业主要领导办公会审定。三是健全并完善绩效管理配套制度，要以绩效管理制度为指导，分类制定绩效考核细则，分别制定绩效考核评价标准。评价标准要简明扼要、通俗易懂、操作性强。各项制度和标准应根据企业发展变化情况进行修订和完善。

2.3 绩效考核与预算管理相结合

石油企业已经建立了全面预算管理体系，将企业人财物和供产销全部纳入企业预算控制范畴，形成了包含经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等在内的综合预算管理体系。企业的中长期发展规划与企业年度预算相衔接，并通过年度、季度和月度预算加以分解落实。预算评价作为预算管理的重要环节和重要手段，是绩效管理的重要组成部分，部分绩效考核指标额度要依靠预算来制定，并通过预算与实际相结合，对指标进度及完成情况进行月度、季度和年度考核。

相关绩效考核指标也要通过预算适时调整。例如，成本费用指标既是预算控制的指标，也是绩效考核指标，预算管理应从成本预算决定机制上订好规则，绩效考核兑现也要考核兑现成本费用控制和节超情况，例如有些油田就对成本节约规定了5%的兑现比例。在企业的预算管理中，业绩评价指标既包括预算指标的评价，也包括财务与非财务指标、定量和定性指标的全面评价，且很多非财务性指标更容易被员工所理解和接受，从而起到很好的约束和激励作用。因此，绩效考核与预算管理相结合，优势互补，既能发挥企业的预算调控作用，也能发挥出绩效考核对企业管理的支撑作用。

2.4 绩效管理体系建设

石油石化企业正处于全面可持续发展的关键期，企业管理者应树立正确的绩效管理理念，建立以价值创造为导向的考核激励机制，将绩效考核激励向企业各层级、班组和岗位员工延伸，全面激发全体员工的积极性、主动性。在加强绩效管理体系建设时，一是要体现绩效考核的严肃性，从严从实开展绩效考核工作，不断健全绩效考核导向机制，发挥好绩效考核的激励和约束作用。二是要保证绩效考核的公正公开性，既要重视员工的考评结果，也要关注员工的工作细节和工作过程，将岗位员工平时的工作态度、专业技能和工作业绩与年底的考评相结合，综合评价员工年度工作业绩，考核结果要真实准确地反映员工的绩效。三要与企业文化相结合，向员工传递和交流企业的价值理念，获得员工认同。四是树立典型，形成“见贤思齐”的工作氛围，让员工为企业创造更大的效益。

2.5 绩效考核流程设置

绩效考核的程序设置是关系绩效考核是否公平、合理的重要环节，企业应健全并完善岗位员工绩效考核流程。一是注重用工的复杂性。企业中既有长期合同制员工，又有非合同制员工；既有经营管理者，又有专业技术人员和技能操作人员。因此，要分类分别制定科学合理的考核流程，确保考核流程全覆盖。二是要运用360度考核法原理。通过上级、下级、同级、员工本人及客户等多种途径收集员工工作业绩相关信息，健全并完善员工个人信息库，作为对员工考核的基本依据。三是重视反馈和沟通。对于绩效考核的结果，要加强与被考核者沟通交流，搭建二者之间的双向交流渠道，让被考核者心悦诚服地认可考核结果，查找短板并加以改正。

当前，石油企业正处于发展的转型期和关键期，优化调整绩效管理模式可以有效解决石油企业转型发展的瓶颈问题和管理短板，提高企业管理效能和人力资源开发利用效率。在经济社会发展大背景下，企业管理者应该认识到，绩效管理体系建设是一项长期的系统性工程，要大力发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升核心竞争力等方面的重大作用，从而助力企业可持续高质量发展。