企业项目管理工作的几大路径

戴永秀 戴永文

一个项目的好坏往往将对公司的名声和威望起决定性作用。而想要项目达到客户的标准，管理就必须得到位。所以若想公司美名远扬，持续保持高速发展，就必须建立一个完备的企业项目管理机制，加强施工企业的项目管理工作。在现代高速发展的社会，想要走在前端、获得较大的经济收益就必须得尽量减少成本，但并不能过度地减少成本的投入。成本投入减少过度将会带来一系列的问题。这时候，企业项目管理工作就会发挥巨大的作用。所以，必须要加强项目管理，来达到使客户满意，公司良性发展的目的。本文就如何加强施工企业项目管理工作展开，望读者能有一定的收获。

中国的高速发展带来了建筑行业的春天。各个地区兴盖高楼、商业园、游乐场等建筑。如此背景下，在建筑工程建设的过程中，施工质量就处于突出位置。在施工单位进行施工时，需要综合许多方面来对施工质量进行保障，其中最重要、最核心的部分便是施工企业的项目管理工作环节。施工企业项目管理环节在整个施工中就好比人的头脑一般，是施工之首。只有拥有良好的项目管理，统筹安排，才能在施工的过程中做到有条不紊、秩序井然。本文首先对施工企业项目管理进行一定的介绍，方便读者对后文进行理解，随后进一步地探讨了项目管理中的施工质量控制问题。

一、施工企业项目管理的分类

现在，社会认为企业施工项目管理的定义是进行该项工程施工的公司或者组织运用系统工程的想法、知识和理论，对自己承担建设的施工项目进行总体的管理。在作者看来，施工企业项目管理其实就是不能凭借主观想法，而是需要利用客观的想法作为项目管理的指导思想，并将现代的经济规则作为管理行为的行为准则，从总体上对项目进行统筹安排和规划。

1.以管理层次为依据划分工程项目管理

首先，我们可以将施工企业项目管理以管理层次的形式来进行分类。可以将施工企业项目管理分为以下两种类型——微观和宏观。

宏观管理顾名思义，就是一种从大方向进行的统筹安排管理。这种管理往往由政府执行。这种管理通常不会是针对一个或几个项目工程，而是针对一个系列项目、一整类项目或者工程进行管理。这种管理的最终受益人并不是私人或者政府，而是整个地区甚至整个国家的利益。宏观管理主要通过行政和法律等经济手法实行。其中主要包含制定与该工程相关的行业法律政策，推行与该工程有一定关联的财税、金融法律政策，根据工程对市场进行调整控制，规划项目的实施时间和实施流程和项目进行过程中的监管控制。

而微观管理相较于宏观管理没有那么困难。项目法人、其他参与方对项目工程的管控就是微观管理。微观管理只需要运用规则，比如运用经济法，运用项目管理的学科知识对工程进行管理。大部分的项目管理指的就是微观管理而非宏观管理。

2.以管理范围和内涵为依据划分工程项目管理

以管理范围和内涵为依据划分工程项目管理的依据较为简单——广义和狭义。

广义方面的工程项目管理，顾名思义，是涉及面较广的工程项目管理。它包括从工程的投资想法，该工程是否可以实施，符合公司的具体利益开始，到准备工程建设的开展、实施、完成，工程竣工后的验收评价等。

狭义方面的工程项目管理仅仅只涉及从项目被批准开始，到最后竣工，对工程过程的整体评价。

二、施工企业项目管理工作的缺陷

1.施工企业项目管理中存在的问题

（1）管理理念落后

我国的施工企业项目管理工作起步较晚，而管理理念的落后，也不利于施工企业整体管理水平的提升，无法有效完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益具有制约作用。部分企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去，使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫，導致长期以来，项目管理无序。项目经理部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管得太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。

（2）运营体系不完善

目前阶段的项目运营体系还待完善，大多数建筑施工企业对项目管理习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系不健全，企业对项目管理仍难以控制。虽然项目管理的前期策划工作较为规范，但由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认账。

（3）项目定位错乱

各个企业应当是把如何提高利润为重点，项目则应以降低成本为重点。但是，目前很多项目以各部门利益为中心，当项目和企业利益主体发生矛盾时，项目部总会多给自己一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的 “企业”。项目部借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了保赚不保亏。而项目定位错乱的问题成因在于施工企业项目管理工作的资源配置问题，企业的管理职责、人员调配和权限设置的不合理性，导致项目管理体系呈现零散化趋势，无法将安全生产原则充分贯彻落实。

（4）成本核算不合理

随着社会经济的不断发展，市场经济体制完善的同时，建筑企业也面临着更为激烈的市场竞争，施工项目作为建筑企业的核心基础，工程质量和文明施工要求也体现出了建筑企业形象。而企业为了提升自身的市场竞争力，也会加强成本控制，但是由于建筑材料的价格波动较大，并且施工过程中还会受到许多不确定因素的影响，导致施工企业项目管理工作始终处于较为复杂的环境之中，使得项目成本核算工作成为施工企业项目管理工作的重心，项目管理工作的成效也影响着建筑企业是否能在激烈的市场竞争中获得优势，从而促进建筑企业的长期良性循环。但是目前施工企业项目管理工作中的成本核算，并没能紧紧围绕着成本变化的各个环节，而管理工作的缺失也使得无法对项目成本进行预测和控制，对于施工方案成本、质量成本和安全成本的控制力度较弱，主要原因在于施工企业项目管理工作无法延伸到项目的各个领域和环节之中，没能有效适应市场经济发展趋势。

2.施工企业项目管理中存在的误区

施工项目的误区并不会因为其规模大小而产生差别，产生方大致分为业主、监理单位、施工总承包单位以及设计单位。接下来展示一些相关例子。

第一个例子关于分包商材料的质量。由于施工企业项目管理工作者无法在核算成本时充分了解分包商，因此项目管理人员对于分包商信誉如何并无确切认知。凭借其行业特点，也就是信息优势和技术优势，分包商能够在投标竞争中获取最大利润。正因如此，一些无良分包商便会以次充好以获得更大市场竞争力。何为以次充好，即为使用虽然材料性能极为相似但品质大打折扣的材料。因此，总包方花费高额成本购进低质量材料，也使得最终建筑具有安全问题。总包方在毫不知情的情况下承担着质量风险，并且无法确保材料的质量优良，如此种种对于建筑企业的长期发展非常不利。

第二个例子是相关涉及人员素质低下。许多分包商的错误观念是施工主责方是承包方，之所以影响工程质量和进度，是由于承包方管理松懈，人员素质低下造成的而不是分包方自身人员的问题。

第三个例子关于多方面因素影响分包商工期。分包商存在拖延的问题，原因是总包方未能和承包方有效协调以及分包商没有充分地投入并且不恰当地管理，致使无法使得人员和机械有效地投入工作使用，便出现了拖延工期的现象。

三、应对施工企业项目管理工作出现的问题的方法

第一点是需要制定明确的报价策略。每个项目开始之前，都需要预估成本，提前报价。定期在施工过程中进行考核，对于成本进行评定和计算。成本控制的关键是经常有效分析费用成本。

第二点是需要有目标的实施管理。现代管理的一种有效方法是目标管理，目标管理使组织利益与个人利益充分融合为一体，个人是整体的中心，而企业目标则是导向。如果每个职工都能积极参与，并且很好地控制自我，充分調动个体的能动性，由此便能为实现项目管理目标保驾护航。具有众多样式的管理目标具有相同的本质，即要求施工企业项目管理工作得以加强；目标管理方法得到充分利用，使得整体利益最大化，需要注意的是需要自下而上地实现从个人到组织，而并非从组织到个人；要求中上级的沟通变得高效；当确定组织目标后，合理分工中下级有什么责任和目标；标准中需要排除掉个人贡献这一指标；进一步使得管理制度更加完善，对于员工制定全面严格的奖惩制度，确保每个人都能在奖惩制度的监督之下，并且受到公平公正的对待；建立考勤制度，考勤要求做到详细化，以此使得企业职工更有责任感，以此确保企业的长期发展。

尽管项目管理市场还不够完善，亟待加强，但是我国整个行业的市场有很好的前景，随着时代的发展，市场也会进一步发展成熟。如今，正处在一个积蓄储备，打好基础的关键时期。项目管理已有的发展领域包括：IT、医药、金融等各行各业，最新的动向表明，不久以后，服务业将会成为项目管理中另一个新的领域。

（本文作者单位：江西现代职业技术学院）