基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析

刘璐 马春英

摘 要：随着现代企业的发展，单一的财务指标评价体系已经不能满足企业业绩管理的需要，基于平衡计分卡的评价指标体系，是以企业的战略目标为核心，包括财务、顾客、内部流程和学习成长4个维度，通过这4个维度将战略目标分解为具体的业绩评价指标，再对企业进行全面考核，为企业战略目标的成功实施提供有力保障，有利于企业的长远发展。分析了平衡计分卡在海尔集团中的应用，并得出了相应的启示。

关键词：海尔集团;业绩评价;平衡计分卡

文章编号：1004-7026（2020）01-0129-02         中国图书分类号：F406.7;F426.83        文献标志码：A

1  平衡记分卡概述

平衡计分卡是业绩评价体系中的新生事物，是以企业战略目标为核心的业绩综合评价体系。它凭借强大的理论支持及优越的可实施性，不仅克服了以往业绩评价指标中使用财务数据的局限性，也继承了传统绩效评价的特点，并且借鉴了以往其他财务考核指标的评估方法。

平衡计分卡是一种综合的、系统的业绩评价指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长4个维度。这4个维度相互补充、相互作用，将企业的战略目标层层分解，逐步量化，使战略目标在具体企业活动中具有可实施性，使股东财富最大化，满足顾客需求，增加企业价值。

2  平衡计分卡在海尔集团中的应用分析

2.1  海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，“海尔”是全球大型家电第一品牌，先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略，成为全球白色家电第一品牌，并被评为中国十大世界名牌之首。产品所面向出售的国家形成其本土化的品牌，是海尔集团全球化战略的核心。平衡记分卡就是以企业战略为核心，海尔集团明晰的战略目标为平衡计分卡的实施提供了基础，其全球化战略也需要在平衡计分卡绩效评价指标体系的实施中进行分解和实施，以实现局部效益和整体效益、短期效益和长期效益的平衡。

2.2  平衡计分卡在海尔集团中的具体构建分析

海尔当前实施全球化品牌战略，对海尔来说，当务之急是打造自己的品牌优势，即在国内国外市场中不再局限于单一的产品出口，而是创造出本土化的海尔品牌。

2.2.1  财务维度

海尔集团财务维度的首要目标是提高ROE及海外销售收入。海尔集团主要产品为中端产品，其利润远远大于高端市场，但其市场竞争也是非常激烈。为了达成既定目标，海尔应注意以下几个方面。

（1）增加经济利润。可以通过提升高技术产品的销售量，来提升高技术产品的利润率，达到提高总体利润率的目的;拓宽产品的经营范围，为满足不同客户的多样化需求，可以增加非传统家电产品的销售，在这个细分市场上树立品牌优势;维持和进一步扩大对中端市场的市场占有率。衡量指标：高技术产品的销售收入和毛利、非传统家用电器的销售收入和毛利润、经营活动中产生的现金流量。

（2）拓展海外市场。通过增加海外市场的销量，来提高海外市场的收入增长率;通过提供多样的产品和服务来适应海外多样化的需求和不同类型的客户。衡量指标：海外销售增长率、非传统家电的销售收入和毛利。

2.2.2  顾客维度

在顾客维度上，海尔主要选择差异化战略，以达到与其他竞争者区分的目的。随着国民生活水平的提高，产品质量逐渐成为国内大多数消费者关注的重点，所以，严把质量关也就成为了建立品牌优势的重中之重。然而，在海外市场，品牌价值才是海尔打开市场的利器。海尔应坚持差异化战略，既要注重质量也要做好售后服务。

通过调查发现，在国内海尔由专卖店所销售的产品在其总销售量中占比非常小，绝大多数产品都是通过大型商场销售的，因此，与大型商场建立良好的合作关系就显得尤为重要。海尔也不应放弃品牌专卖店，可以适当减少投入并加强控制。

在国外，因为企业面临的市场环境与国内相比有所不同，这就需要根据环境的变化对经销策略作出恰当调整，但其基本形式可同国内一样，既重视大市场，也建立专卖店，要与经销商建立灵活的伙伴关系。在顾客维度，海尔应建立以下控制指标：顾客获得率、大型商场的满意度、相对市场占有率、市场占有率以及经销商毛利。

2.2.3  内部流程维度

在内部流程维度，海尔需要关注以下方面：如何对市场变化作出快速反应、如何有效利用运作成本优势、如何为顾客带来可以享受的服务。因此海尔应确立以下目标：为顾客提供更为优质的服务和产品、按时交货、降低运营成本、灵活的库存管理、高效的运输渠道和及时上市新产品。

2.2.4  学习成长维度

海尔集团之所以能在众多的竞争对手中脱颖而出，其中一个不可忽视的因素就是企業内部不断创新。创新是动力的源泉，海尔正是将企业内部的创新精神源源不断地转化为先进生产力，才得以一直领先。海尔应在这个维度确立以下目标。

（1）进一步提高员工的素质。给员工创造更多的成长机会，例如组织在职培训等，让员工进一步提高工作技能以及综合素质，帮助员工建立核心竞争优势。

（2）营造欢乐而又严谨的工作氛围。组织领导应该积极引导，充分激发员工的创造力和积极性。

（3）建立完备的信息系统。完备的信息系统能够及时准确地提供内部管理信息，有助于及时发现问题，抓住机遇。

3  启示

3.1  细化业绩评价指标

企业应当按照部门，细分业绩评价指标。企业各个部门都有各自的职责，所属各部门的员工所承担的工作要求自然也不同，所以应当细分评价指标。对不同职位的员工实施不同的业绩评价指标，使员工有更高的热情投入到工作中，从而推动整个企业发展。

3.2  重视非财务指标的重要作用

以传统财务指标为业绩评价制度的核心，会使企业只注重财务层面的短期利益，忽视企业长远发展。企业应当通过分析市场动态后渐渐将重心偏移至非财务因素，重视客户满意度、市场占有率、员工培训、技术创新与产品创新等方面，发挥出自身的优势，从而在激烈的市场竞争中取得领先。

3.3  创造升职的机会

适当调整管理层结构，吸收年轻人才，给企业内部注入新的生机和活力。能满足较高职务要求的合格员工可申请晋升;未完成任务的员工或违反公司纪律的员工应降级。促使员工为了获得升职机会不断努力，提升业务水平，争取更好的工作业绩。

3.4  激励与惩罚并重

正激励是指当员工做出符合企业的要求的行为并且对企业作出贡献时，就要给予相应的奖励;负激励是指当员工做出不符合企业要求的行为时，要受到相应的惩罚。有赏必有罚，赏罚相结合，这样的激励机制可以使员工产生进取心和压力，有助于净化企业内部的风气，调动员工的积极性、主动性。

3.5  强化培训，全面提高员工素质

为了提高员工的素质，增强员工工作能力，在员工入职前可以进行军训和技能培训。如今，在人们将员工素质与企业的产品质量挂钩，不仅如此，员工还在一定程度上代表着企业形象，因此，就需要对员工进行培训。培训能使员工更深入地理解企业战略，更深刻地感受企业文化。

（编辑：季  鑫）