全过程工程咨询模式下的结审管理实践与探索

俞有龙，徐立力（宁波高专建设监理有限公司，浙江 宁波 315100）

0 引言

建设项目竣工后顺理成章地进入项目结审阶段。首先，承建单位提交结算报建设单位审核，以明确最终合同价款及应收尾款；其次，建设单位编制整个项目的竣工决算提交主管部门审计，结转投资。这是基建惯例，尤其体现在政府投资领域中。一般情况下，建设单位委托造价咨询单位审核结算，审计机构委托第三方中介机构（包括会计事务所、造价咨询单位等）参与协审。

近年来，设计、监理、造价咨询等企业响应政府号召，纷纷开拓市场，涉足全过程工程咨询或项目管理（以下统称“项目管理”）。项目管理企业在配套提供专业咨询过程中，应该在项目竣工后或多或少地为建设单位提供组织管理结算审核和审计配合的服务（以下简称“结审管理”），拥有造价咨询资质的项目管理企业甚至于还可以受建设单位委托同时承担结算审核任务。鉴于此，笔者结合项目实践，就结审管理进行探讨与分析，并归纳总结结审管理的工作思路，以期引导项目管理企业更加规范、高效地开展工程咨询服务工作。

1 结审工作简述

1.1 结算审核

结算审核，又称“一审”或“初审”，是指在项目竣工后，由建设单位委托造价咨询单位对承建单位上报的结算进行审查核对，以确定最终结算价的过程（由建设单位自行组织结算审核的情况，不在本文探讨范围之内）。审核的目的是明确承/发包双方的最终合同价款和尾款。审核历时视项目情况而有所不同：单个合同结算，自承建单位提交完整结算资料起算，需要几十天或几个月；承建单位不止一家的项目，其结算审核宜分期分批开展，若项目全面完成结算审核，通常需要持续花费半年及以上的时间。

结算审核的内容主要包括：结算依据完整、真实、有效，如合同、招标投标资料、施工图、竣工图、设计联系单、施工签证、隐检记录、材料及质量报验资料等；结算价准确，包括计量准确、套价合理等；合同履约清算到位；等等。

结算审核的程序（以造价咨询单位审核结算的业务步骤为例）如下：商签审核合同→制订审核计划→参与审核会议→接收资料、审阅结算书及计算底稿→现场核查→计算核增核减→确认审核结果→编制并提交审核报告→收取审核费（包括向承建单位收取核增核减的审核追加费和向建设单位收取基本审核费）。

结算审核工作有其固有的特点和难点，如与承建单位配合难、审核过程复杂、审核收费难等。参与结算审核的主体包括建设单位、项目管理单位、造价咨询单位和承建单位。实际上，在审核过程中还要联系更多的参建单位，如设计单位、监理单位、检测单位等，共同介入审核中的疑问解释与协作调查等工作。一般来说，一个项目不但要结算几个甚至几十个承建单位，还要结付材料、设备供应商的尾款等。审核中，承建单位在结算中普遍存在“多计、超计、重复计”的行为，与造价咨询单位的“致力核减”目标产生矛盾，因此而无法避免地会引起结算争议和协商处理。另外，由承建单位向造价咨询单位支付结算核增核减的审核追加费是行业由来已久的规定，但在实际运作中往往难以被顺利执行，总会存在拖迟支付审核追加费、讨价还价甚至难以兑现的现象，不得不进行协调。

1.2 项目审计

竣工后项目审计即决算审计，也称“财审”“二审”或“终审”。竣工决算由建设单位编制，决算文件由竣工财务决算报告和说明两部分组成。项目审计由主管部门对建设完成情况进行审计，以确定决算的正确性、真实性和合法性，以及对项目建成后的社会、经济及环境效益进行检查、评价和鉴证等。审核的目的在于：保障建设资金合理、合法地被使用，评价投资效果，总结建设经验，提出建设管理改进建议，等。审计历时视项目的大小及复杂程度而各有不同。一般自建设单位提交完整决算资料起算，需要几个月、一年之内或更长时间。

项目审计的内容主要包括：决算编制情况，如编制依据准确、决算资料齐全完整等；建设管理情况，如设计、监理、施工、招投标、结算审核等；资金投用情况，如概算、资金计划、重大变更控制、资金拨付与使用、资金结余、成本节约或超支等；建成效益情况，如工期、质量、投资效益、固定资产结转等。

项目审计程序如下：成立审计组→编制审计方案→组织审计交底→接收并审查相关资料→驻场审计→编制审计底稿并确认→编写审计报告并征询意见→下发审计决定等。

项目审计相比于结算审核，在审查目的、审查范围和审查方式等方面都有很大差异。特别是其参审主体不一样：建设单位在结算审核阶段是委托方，在项目审计阶段则为送审方、被审方；受托进行协审主体，如造价咨询单位，在结算审核过程中履行的是独立审核，但在项目审计过程中，虽然可以对结算进行复审，但是应与委托会计事务所进行“财审”相结合，服从审计机构统筹管理。

2 结审管理工作简述

以往，专业咨询单位（如设计单位、监理单位、造价咨询单位等）不承接建设管理事务（如报建、报验、计划管理、合同管理等），更无需介入项目结审管理（造价咨询单位承担结算审核任务的情况除外）。这些事务的管理工作均由建设单位自理，但受建设单位委托的项目管理企业，可按建设单位要求提供直到项目领取不动产权证或直到保修期结束的全程建设管理服务，其中应该包括结审管理。以下从两方面分述结审管理工作。

2.1 组织管理结算审核

项目管理单位为建设单位组织管理结算审核，应站在业主角度主动介入结审活动。结算审核的组织管理工作包括但不限于：审核委托，主持编制审核计划，组织协调（如召开组织结算启动会、争议协调会等），提交资料（收集各承建单位的结算资料，经初步审核后再提交至造价咨询单位），跟踪管理审核进度，验收审核成果，等等。

当项目管理单位同时承担造价咨询服务，即其服务范围覆盖建设管理及造价咨询时，由项目管理机构直接组织相应力量（专业造价咨询人员）进行审核结算。当项目经理可兼顾结算审核与结审管理工作时，由于其造价咨询人员对项目情况熟悉程度更高，或了解现场更方便、更直接，项目管理机构能统筹管理协调，管理人员（包括合约、技术、现场管理等）可以无缝对接；较之于由建设单位另行单独委托另外一家造价咨询单位来审核结算，其效果会更佳，审核时间也更短。因此，建议项目管理单位在全过程工程咨询服务中尽量争取同时承接造价咨询服务。

2.2 主动配合项目审计

与结算审核管理不同的是，项目审计由主管部门组织对建设项目及建设单位进行审计；在审计建设单位时，还会审计参建单位的履约情况。因此，受建设单位委托的项目管理单位更便于代表建设单位接受审计和配合审计。

审计配合工作包括但不限于：参与决算编制，组织决算报审（主要指收集和提供审计资料），参与审计会议（如审计启动会、协调会等），配合审计调查（如主动向审计提供证据），接收审计函询与回复，接收审计报告或结论，等等。

3 结审管理工作思路

3.1 从企业角度思考

拖审即审计拖延的负面影响很大：一是牵扯项目管理单位和项目管理机构人员的精力，二是导致服务尾款相对利息的损失。对待拖审事项，各参建单位都要高度重视。尤其是项目管理单位，必须对当年的在建项目个数、已进入审计个数、正常审计个数（如约定按竣工后一年半为正常审计期来区分正常审计和审计拖延）、拖审项目个数、拖期最长时间等进行统计，为结审管理提供数据支撑，为建设单位增效。当然，结审管理工作远不止受到拖审这一个方面的负面影响。因此，从企业角度出发，项目管理单位应统筹考虑项目结审管理事务，对项目管理机构的有关管理人员进行明确分工并提出相应的工作要求。

3.2 明确职责分工

项目管理机构应按项目管理合同履职，做好结审管理。管理人员应熟悉结算审核与项目审计的常规做法。项目管理单位应理顺结审管理的工作内容，对项目管理机构有关人员进行明确分工，如谁来做、如何做，做到什么程度、标准是什么等。

一般来说，项目管理机构应设立多个专业咨询小组，包括建设管理小组。建设管理小组应由项目经理（即项目管理机构负责人）直接任组长，主要成员包括合约管理工程师、现场管理工程师、技术管理工程师、前期管理工程师或专职资料员等。配合结审管理工作是所有咨询小组及其成员都应该做的，如以现场监理和现场管理为主、资料员配合提供资料等。为了达到统筹结审管理效果，系统组织结算审核与审计配合作用的关键成员应该是项目经理与合约管理工程师。因为他们是全方位、全程跟踪工程建设全过程的管理成员。所有的参建合同都由项目经理与合约管理工程师管理，所有的参建单位和结审机构都与项目经理、合约管理工程师直接联络，以便快捷、系统地开展结审工作。表 1 列出了主要咨询成员的结审管理职责。

表1 主要咨询成员的结审管理职责

3.3 做好工作安排

面对结审，参建单位的目标不尽相同。承建单位希望合同尾款及早结清，建设单位则以结转固定资产为目标等，都希望快速结审。笔者认为，为了达到快速审结目标，项目经理与合约管理工程师应主抓的事项包括：合同清理，即在项目竣工前提早进行合同清理，理清结算参审分项与单位；编制工作计划，即在送审前编写工作计划，明确“分批”送审及结（决）算审计机构对“分批”项目的结审时间；组织启动会，即通知所有参审单位参会，由建设单位代表主持，由结（决）算审计机构交代工作程序与要求，而后整理会议纪要与发放结审通讯录；建立 QQ 群或微信工作群，以备跟踪审计过程、高效联络及共享信息等；全程跟踪，主动配合，即细致、勤快、主动跟进后续工作，如送资料、补资料、答疑、协调等，并且经常在工作群中通报结审进程等。表 2 列出了结审管理的主要工作事项和时间安排。

4 实践总结

由项目管理单位代表建设单位进行结审管理，并不一定会比建设单位的自管模式更高效，原因在于结审事务是以建设单位为中心的，项目管理单位只是代理建设单位推动结审工作。若要使项目管理单位真正起到提高结审效率的作用，取得不拖审的结果，就需要得到建设单位的大力支持。不过，职责所在，项目管理单位仍应重视、持续关注并积极开展结审管理工作。

4.1 认真对待拖审

拖审直接导致参建单位（主要是承建单位）应收结算尾款的延期支付。通常建设合同都约定尾款（包括保修款）延后支付都是不计息的，即使是监理、项目管理服务的尾款，也同样不计息，因而也会“连带受损”。站在项目管理单位的角度分析，拖审不仅导致企业经济损失、与建设单位的关系复杂化、失信客户，而且企业的名誉也会因此而受损，影响经营形势和远期发展。因此，抓好结审管理工作，不容小觑。项目管理单位在承接新业务、热新项目、致力于在建项目的同时，必须正确对待老项目的结审收尾工作，切勿顾此失彼。

当前一些项目管理单位在开展结审管理工作时会存在以下弊端：竣工后未进行合同清理，参审范围不明确；未及时组织召开审核或审计启动会；没有组织审计交底；没有汇总编制人员通讯录或通讯录已经失效，人员变更造成联络困难；未主动向审计提供资料，疏于对参建单位的资料管理，出现异常情况时未发函催告；未进行审计协调记录或未及时进行审计回复；未与结（决）审机构负责人联系，催促审计进度无效、无为；不重视审计报告，不清楚服务尾款数；项目经理调离，合约管理工程师换人；等等。为改善结审管理工作效果，笔者建议项目管理单位：一要形成工作制度（包括明确人员职责），编制结审管理作业指导书并严格加以监督执行；二要采取措施，按项目进行考核，对未造成拖审的项目经理、合约管理工程师进行奖励，对拖审项目经理不予参与年度评优；三要加强横向联系，与建设单位、协审单位、参建单位广泛沟通联络（必要时与相关方的高层联系），克服被动局面，真正实现互动，提高结审效率。

表2 结审管理的主要工作事项和时间安排

4.2 主动参与结审

绝大多数参建单位与结审事项有关，但项目进入结审阶段，许多参建单位的项目负责人都有了新的工作，造成实际上的脱岗现象。审核人员不熟悉项目建设情况，且手上还有不少其他项目在同时受审，并不能做到以某个项目为中心开展审核工作。项目管理单位受建设单位委托开展项目结审管理，在此期间，项目经理可能因公司安排新项目而没有更多的时间兼顾老项目的结审管理。笔者建议：项目管理单位适当考虑结算期间工作量的大小，给项目经理增加人手以支持其工作；项目经理配合项目管理单位统筹组织管理结审工作，积极组织协调、主动参与结审疑难处理事项，调动相关单位的项目负责人共同关注，定期向建设单位领导和审计机构负责人报告结审进度及请求调整计划等，建立 QQ 群、微信工作群并通报相关事项等；合同管理工程师持续关注项目的结审管理，提前做好合同清理，积极参与结审工作；各岗位工程师包括资料员也要积极配合，随时处理好相关事宜。总之，项目管理单位为建设单位提供工程咨询服务，在接新项目的同时，也必须持续关注老项目，毕竟结审管理才是项目管理真正的扫尾工作。

5 结语

在全过程工程咨询模式下，项目管理单位、项目管理机构要急建设单位所急、想建设单位所想，在项目竣工结审管理上积极探索、开拓进取，为建设单位提供延伸服务。这些举措对项目管理单位的发展，对建设单位、承建单位以及项目上的其他参建单位都是有益的。