小企业比大企业更需要管理

中国管理咨询网

有很多人认为小企业不需要管理。他们觉得，小企业的绝对优势就是灵活性，而小企业如果想放大这一优势，就要抛开管理手段。殊不知，这是一种相当严重的错误。与大企业相比，小企业往往更加需要管理。

人们在不久以前还广泛地认为，小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理，因为管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说，“管理吗？那是通用电气公司才需要的；我们很小，又很简单，用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上，小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序，但它的确需要有高度的管理。

鉴于面板数据的异方差、序列相关等问题，在Modified Wald、Wooldridge、Pesaran检验的基础上，本文主要采用可修正该问题的面板FGLS计量分析技术[22]进行实证研究。与此同时，本文也列示了Pool OLS、FE/RE经典面板模型的分析结果，并展示了能克服内生性的面板工具变量法(IV-2SLS)估计结果。

小企业需要有战略

小企业经不起处于边缘状态，却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说，还是从消费者的价值观上说），也可能表现为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术。

因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么，它应该是什么？

在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。

可以参照方案五，直接作为集体建设用地使用。而国家建设项目使用集体未利用地的，应当办理土地征收审批手续后依法供地；不需要办理农用地转用手续，不需要用地计划指标，不缴纳新增费和耕地开垦费。

这里把智慧教室的功能模块划分为重点、次重点和一般三部分。重点部分是学校应该花大力气投资建设的部分，这也是目前急需解决的部分。次重点部分并不能说明它不太重要，实际上次重点部分也是智慧教室的重要组成模块。智慧教室并不是全能教室，有完美主义者想要把智慧教室构建成什么都能做，什么都能做好的全能型教室是不现实的。突出重点部分，照顾到次重点部分，兼顾一般部分，这是本文构建智慧教室的思路。

即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。

典型的情况是，其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁，但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务；而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的，却是超级市场的顾客所最重视的。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果，都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。

美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商，其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时，他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。

还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司（Checker Cab）。契克公司每年只生产四千辆汽车，但在出租汽车制造业中占领先地位；美国汽车公司（American Motors）的产量80 倍于它，却是一个处于边缘状态的企业。

因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。

这些例子显然非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要，特别是眼科手术的需要，为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上，虽然并不是没有竞争的，但它却确立了强大的领先地位。

左小龙觉得浑身轻松很多，可以随意舒展身体。但是摩托车爆缸了，左小龙就觉得自己的力量不够了，对泥巴也突然间失去了信心，而本来他是假装足够强大的，这台老摩托车也足够给他带来力量的，可眼前，哎，这感觉就好比印度的航空母舰沉到了海里。

没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是，直到那个时候，实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动，其结果是没有人对任一关键活动负责。其实，确定关键活动只需要很少的时间，而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也并不需要很多时间。从那以后的年代中，该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。

小企业需要对高层管理的任务进行组织

小企业就是一个最多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。

面对上述的城市公共空间不足和公共性衰退的问题，尽管目前很多城市在发展建设中设法保留或新增一些公园、绿道等绿色公共空间，但是因为资本对城市空间生产的偏向性，这些为城市大众服务的、少有经济回报的空间在城市空间里往往比例不足[8]。绿色公共空间在城市里的缺失，分布不均，不成系统，以及城市周边的自然环境被日益吞并、侵占、污染等状况造成了一些典型的城市问题，包括环境问题和市民心理问题。

随着社会的不断发展，嘉绒藏绣目前和其他很多传统工艺一样，面临着现代化机器、电脑刺绣带来的挑战，越来越多的机器化生产让手工嘉绒藏绣失去了现实价值和意义，出现传承难的情况。据笔者对嘉绒藏区核心区域甘孜州丹巴县的调查，目前掌握传统刺绣技艺的40岁以下女性不到100人，其中30岁以下的嘉绒藏族后代大概只有3%。嘉绒藏绣传统技法将面临后继无人的困局。

这事实上还意味着，即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。

有一家小型的、高度专业化的企业，向郊区住户供应各种维护草坪的用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是，当有人第一次问他们什么是关键活动时，各人的回答却是各不相同的：研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪；研究消费者的期望和认为有价值的是什么；同时对代销商和消费者做推销活动；把产品配套，以便代销商远销而不必再去“推销”等等。

试验在常温下进行，使用的是涡轮盘实际加工件。将常温下的试验循环转化为等效脉动循环，并给出实际试验时的按照上限、下限转速，根据计算出的试验上限、下限转速，按照试验曲线对该涡轮盘进行了20 800次循环试验。

小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。

小企业特别要注意使一把手有效地工作，即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。他肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。

首先要问的问题是：“一把手的长处究竟在哪里？”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的? ”在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。小企业应该问一下：“关键活动中有哪一些是一把手应该承担的？”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。

在许多小企业中，特别是成长中的小企业中，一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们指的常常是，他把力量用于处理他特别擅长的一些活动，而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位一把手并不特别擅长处理人的问题，但却是一位理财能手，那么，解决的办法并不是叫一把手自己去处理人的问题，而要他去处理财务问题。应该承认一把手擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。

绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多做些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

一个小企业的一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务：他必须有时间为公司挑选关键的人员，还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务，必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。

小企业的一个主要优点是一把手能够了解企业中的每一个关键人员，他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。

在道德与法治课程中，很多案例都与学生的生活非常贴近，这就需要教师能够引导学生参加社会实践，在此过程中不断强化学生对课堂知识的理解，在实践中培养良好的道德与法治意识。在社会主义文明建设过程中，学生的思想道德教育是非常重要的组成部分，需要在智育、体育和美育以及劳动教育中不断强化学生的道德与法治观念，促进其健康成长。因此，除了应该不断强化社会实践，增强学生的认知能力之外，还应该注重道德与法治课程与其他课程的有效结合，将枯燥的知识内容融入到学生的生活当中，实现教学内容的不断扩展，能够在提升学生社会适应能力的同时，不断加强课程的丰富性和现实性[3]。

他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略，这就要求同外界有亲密的联系。假如企业像契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位，就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系，因为公司的市场取决于它们的规定；还要有时间同出租汽车车队的所有者多联系；也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。

绝大多数小企业中的一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了，他们一直在旅途中，例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上，他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。

小企业必须有自己的控制和信息系统

小企业在人力、财力方面的资源是有限的，所以必须保证把资源用于能产生成果的地方；它增加资源的能力是有限的，所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度，必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。

小企业还必须了解环境中的重大变化，其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。

通常的会计资料虽然是必需的，但还不够。小企业必须了解每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里？因此，它易受打击的程度有多大？

应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要有关于自己产品的最终市场，即从代销商那里购买物品的消费者的情报。

熊老于1957年归国，当时已经半身不遂七年，因为身体原因不再担任领导职务，只专心做研究员。令人不可思议的是，他在这种身体条件下居然还自学了俄语，并达到能阅读原文文献的水平。

一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是，小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。

小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据，却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。