国际工程EPC项目管理要点及对策

郭维纲

（中交广州航道局有限公司，广州510290）

1 引言

随着建筑工程领域的高速发展，越来越多的业主选择设计、采购、施工（Engineering/Procurement/Construction）总承包合同来开发建设大型复杂工程，以转移风险、实现最终总体为目标。与传统的单价合同对比，采用EPC合同具有业主方不承担工程设计，设备、材料采购、人工价格上涨，以及地质等不可预见物质条件因素所产生的项目风险，同时也为承包商实施工程提供了更灵活的管控方案、更多的可利用资源与利润空间，但承包商的风险也更高。

2 EPC概念

国际范围较广泛采用的EPC合同主要是按照国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》。EPC项目承包商需要进行设计、采购、施工、安装等全部工作，最终将工程成品整体直接交付业主。与传统单价合同相比，采用EPC合同进行管理，业主只需对项目提出目标需求，确定功能指标，明确项目总承包合同价格和交付时间要求；而承包商需要承担更多设计、采购工作和风险，责任也更重。虽然在EPC合同管理模式下能通过分包等形式实现风险分摊，但近年项目规模越来越大、工程内容越来越复杂，承包商面临的风险也逐步升高。承包商需保障设计、采购、施工、安装全部实施过程，严格监控防范项目风险，实现项目最终目标，保障项目各方利益【1】。

3 投标管理现状

EPC合同前期投标环节，总承包商各工作组不能充分重视和理解合同中所规定的相关条件和要求:

1）投标人没有充分理解招标文件的商务条件及相关设计和施工技术要求，也没有深入分析业主的具体需要，在设计和实施风险评估等方面问题较多；

2）项目包含很多地下工程，投标人没及时进行必要调查；

3）对业主在合同中的审批流程和要求没有足够重视，未充分考虑业主审批对工程进度的影响。

4 设计管理关键要点及策略

4.1 设计单位选择

具备专业水平的设计单位是保证设计方案可靠性和准确度的关键，需要具备以下5个方面的要求:

1）能充分地了解项目的各项目标要求，掌握工程项目的具体功能需求；

2）能积极与业主及其聘请的工程咨询、指定分包等项目相关机构顺畅沟通交流，可以协调设计与其他相关工程的具体交接需求，并共同解决相关问题；

3）充分掌握EPC项目的相应标准要求，能根据该合同模式，优化设计方案。充分了解项目采用的技术标准，否则将导致设计方案无法满足业主要求。

4）需在现场和总部配置足够的设计人员、设施及软件资源以满足工程进度要求。

4.2 设计地质风险

对于工程项目中的地下工程、基础工程与边坡工程等特殊的地质工程，需要在投标环节就掌握足够的基础设计资料。如前期基础资料掌握不充分，还需现场初步地质勘察，及时有效地确认最佳解决方案，防范地质灾害等风险。

4.3 设计过程控制

EPC合同需经过概念设计、详细设计、施工图设计3个环节。通常投标环节只需进行概念设计，而总承包商签订EPC总承包合同之后就要进行详细的地质勘察，将详细设计方案提交给业主单位，通常只有在现设计比原概念设计更优的情况下，承包商做的优化才可能被业主接受，从而产生经济效益。此外，提供设计计算书和设计报告以明确各工作具体要求，为后续优化提供基础条件。

4.4 设计优化与变更

EPC承包商可在概念设计基础上，根据业主基本要求和现场施工条件进行必要的优化设计。设计优化需考虑功能可靠、安全、实施便利、成本经济、工期可控等方面优势。因此，应做好图纸会审工作，设计人员、施工人员、项目管理人员应联合交流论证，实现方案优化，满足项目整体目标。业主审批后的设计优化需根据合同相关约定及时与业主方确认变更之后才能实施；同时，还应特别注意对分包及采购合同的变更影响。

4.5 设计确认及业主批复

工程设计即是EPC合同中的Engineering，是工程进度的关键之一，因此设计审批获得业主确认也是整个合同的关键节点之一，更是后续采购（Procurement）以及施工（Construction）的基础。设计完成递交业主方审批是EPC合同的关键风险之一，不仅要确保业主方理解承包商的设计能够实现项目各项目标，还要保障业主能及时批复设计文件以顺利推进后续实施。

5 采购管理

项目采购主要包括施工材料及设备采购、技术咨询、设计和施工分包、劳务分包等方面，其成本几乎占到整个项目成本的60%～70%，甚至更高。因此，合理准备采购清单及计划、全面提升采购流程控制可更好地实现项目成本控制，提升经济效益。

采购基本流程:计划→采买→生产→运输→交付验收。采购计划需进行设备、材料等方面的设计。承包商应合理设计，审查图纸，确保材料、设备应用合理。在概念设计过程中按照材料设备表进行主要设备、材料询价和订货准备，为合同价评估提供参考依据。

6 施工管理

6.1 工程范围

部分EPC合同在实施前期可能不会非常明确各分项工程的实施范围，承包商要充分分析合同中模糊不清、界定不严的部分，要保证各分项工程都能够充分全面衔接。在投标前应对不明确的部分向业主发文要求澄清。在实施期间，应积极和业主及各实施单位协调，以明确各工作交界面的需求，并按照业主的要求或指令满足合同要求，消除纠纷。

6.2 施工组织

建立完善的现场管理体系，加强内部管理控制，使得内外部能够有效联系。特别是要做好设计部门、工程部门、采购部门的沟通交流。要充分掌握现场施工工艺和资源，根据整体工期计划协调好各工区和专业的衔接配合，确保最终实现项目目标。

6.3 合同管理

合同是项目管理、工程设计、实施采购、施工安装和交付验收的依据。EPC合同因参与单位多，需谨慎处理主合同与各分包、供货合同的管理关系和逻辑联系，避免相互之间的矛盾冲突影响项目整体实施。应通过合同协议明确规定各方权益，各类风险责任义务，并及时化解发生的合同纠纷。

6.4 雇主接收

交付证明Taking Over Certificate（TOC）颁发是工程移交、转入质保期的关键节点。按照FIDIC合同条件，建设项目的竣工图、检测试验报告等都是进行TOC颁发的前提条件，需要按照合同要求提前通知验收，并且请业主单位接收。如交接流程不满足合同条件就会出现违约情况，所以要按合同要求及时交付验收。

6.5 资金管理

EPC工程通常是按照项目的实施情况来进行款项的支付，所以现金流量比较大，为了能够使得项目顺利进行，通常需要融资或垫付资金以保障项目顺利推进。而同时，承包商应注意及时按合同约定条件收款，防止投入与支出不平衡，出现企业资金链断裂的情况。

7 风险管理

应用风险管理理论来监控EPC项目各方面的管理，及时识别、分析、采取措施化解，并最终总结风险和问题。针对潜在的风险问题应及时采取措施处理，避免风险影响的恶化，从而更好地提升项目整体风险控制，保障项目顺利实施。

8 结语

随着经济科技发展需要，建筑工程领域高速发展，市场对成套解决方案的需求逐步提高，EPC合同得到广泛应用。如承包商综合实施能力强，在该合同模式之下，可有效开展各项工作，保障各环节衔接更加紧密，规避项目实施风险，可以提高项目的综合经济效益。在为业主实现项目整体目标的同时，也避免业主的风险和责任。但因为EPC合同对承包商的要求也很高，承包商应合理客观评估自身实力承接EPC工程合同，必要时可与其他承包商合作，优势互补以联合体形式参与。