从财务角度探讨施工企业如何提高创效能力

摘 要：施工企业提高创效能力涉及面广内容多，但主要表现形式是提高企业的利润水平。项目是企业利润的主要源泉，项目的平均利润水平很大程度上决定了企业的经济状况。企业通过良性规模扩张能获取更多利润。规模扩大后，其效益取决于企业对项目能否有效管控。本文从施工企业实际现状入手，对当前施工企业存在的主要问题进行剖析，从财务视角对拟采取对策进行探讨。

关键词：施工企业;创效能力;对策

一、施工企业提高创效能力的意义

伴随着施工企业市场竞争的激烈程度不断加剧，中标项目的利润空间是越来越小。此外，市场环境继续恶化，工程款回拢率低、运营费用增加、经营性现金流为红字、资产负债高企都是导致施工企业微利运营的重要因素。随着新形势的继续发展，如果施工单位自身创效能力仍然不强，无疑将会被市场淘汰。

站在财务视角，提高创效能力，不仅要加强银企合作的力度和广度，坚持金融资源及资金集中，满足企业生产经营资金需求，减少现金支出，释放节息效能，还需要不断拓展收入来源，完善和加强工程项目管理工作，促进资源的有效利用，从而获得更多的经济效益。

二、施工企业当前存在的主要问题

在目前经济快速发展的新形势下，受到传统粗放式管理理念的影响， 部分施工企业思想观念落后，竞争意识较差，管理方式落后，再加上行业环境的巨大变化，积累了较多的问题和矛盾，经营较为艰难，经济极为拮据。存在的问题主要表现为：

（一）市场营销方面

部分施工企业营销意识不强、经营方式单一，为了将某区域内任务的份额确保下来，一有项目就参加投标，唯恐掉下任何一个项目。在海绵城市、城市更新、投融建项目等新兴领域参与力度不够。以A集团公司为例，近3年累计实际实施投融建项目79个，新签合同额共计388.47亿元，占近3年新签合同额2400亿元的15%。此外，一些单位为完成经营指标，饥不择食，不严格履行标前评审程序，投亏损标、无资本回报及回款困难的垫资标。

（二）内部资源配置方面

施工企业的项目多，地点分散，部分单位由于缺乏有效的组织管理，项目往往从自身利益出发，在人员、物资、设备等资源的集约化管理水平不够，如新开工一个项目，就要设立一个项目机构，配齐一套人马，造成管理机构繁多，导致管理费开支巨大。此外，随着施工进度对企业资源的动态管理不明显，如在项目开工之初，工作面未全部打开前，将人员、设备一次性配足，存在等待工作的現象。在项目进入收尾阶段后，周转材料、设备等及时不能转场，无法投入到其他项目使用，不仅周转效率低下，还占用了大量生产资金。

（三）资金收支管理方面

首先，由于资金来源受限等原因，部分建设单位不能按合同约定及时结算以及拨付工程款，造成施工企业大量垫资，企业流动资金大量被挤占，致使施工单位资金严重短缺，只能不惜贷款来垫资施工，加大了企业成本负担。其次，资金分散，缺乏监管，现金流赤字严重。一方面，部分项目对分包队伍超付、预付的情况时有发生;另一方面，部分项目不仅无法向公司缴纳上交款，反而需要公司不断注入资金，造成企业现金流只出不进。

（四）收尾项目管理方面

施工企业存在流动性大、施工区域分布广、收尾工作时间长、收尾工程项目数量多等行业特点，会导致收尾项目人员多，现场管理费用开支较大。部分企业由于资产处置缺乏有效的组织和管理，导致一些项目资源浪费，另外一些项目重复购置等现象。此外，竣工决算滞后，工程尾款难以收回等收尾项目常见问题，也会导致施工企业效益大量流失。

（五）成本要素方面

近年来，以建筑原材料、劳动力等为代表的项目要素成本不断攀升，使得施工企业毛利水平不断变小。环保政策、去产能政策多重政策因素叠加，使建筑材料市场出现了剧烈波动，特别是砂石，涨幅惊人。此外，劳动红利消失，建筑工人实名制、社保新政等制度的出台，导致人力成本进一步上升。以上项目要素成本的上升，进一步压缩了铁路施工企业利润空间。

三、提升施工企业创效能力的关键措施

（一）源头管控，不投亏损标与收款困难的垫资标

没有利润和现金流入的规模是无效的规模。施工企业要坚持战略引领，强化布局，在做大规模的同时，始终坚守风险可控、收益可期、回收可靠的原则，开展经营业务。主要参与方式为：一是主动参与标前经营及评审，通过上门商业谈判争取计价、支付等关键合同条款改善，提高经营质效;二是要求经办单位对利润率和资金回款签订责任书，将项目年度执行情况纳入上级公司专项考核，项目结束后进行投资后评价和效益审计，确保项目预期指标的实现。

（二）资本联动，承揽更多高质量项目

采用投融建模式参与基础设施建设，施工企业才有实现投资、建设、运营一体化并打通上下游产业链的机会，利润空间才能得到进一步增强。

施工企业要深入践行“财务助力经营”的立体经营理念，积极稳妥推进投融资经营，扩大利润率较高项目市场份额。把主动“找项目”、“找资金”作为同等重要的工作来抓，充分考虑资金的时间价值、资金成本和投资回报，深入可行性研究，创新融资手段，做好资金筹划和风险甄别，主动做好项目的前期跟踪、谈判运作和组织实施。

（三）联动经营，干好在建带动区域滚动新签

营销与生产浑然一体、相互支撑、相互促进。施工企业要坚持“以现场保市场”、“滚动开发促发展”的工作思路，充分发挥项目与业主及地方投资平台直接打交道的优势，形成协同关系。通过给予考核和经费支持，激励项目守土有责、守土有为，让项目部以信用信誉换取项目和区域的滚动开发，有层次、有针对性地开展立体化经营工作，促使项目在区域内滚动经营。

（四）顶层设计，三大中心保障项目资源高效配置

施工企业要集合企业优势资源，对项目施工生产实行模块化供给。在企业内部建立物资、设备、劳务三大中心，统一调配资源，实现集约管理。一是落实项目法管理要求，发挥好人才（劳务）中心的作用。严格执行人员分流要求，随项目工作量变化，动态调整项目人员，切实提高人均劳动生产率。抓好正式职工和劳务人员总量控制，做到人力资源最优利用。二是提升物资设备集中化管理力度。施工企业要充分挖掘周转材料等使用价值，杜绝账外资产，避免资产浪费或流失。三是加大公司内部乃至集团内部租赁市场建设，合理调配项目所需设备、物资，尽量减少外购或外租方面的重复投入，降低企业成本。

（五）减并机构，提升项目管理效能和压减管理层次。

施工企业要通过减并项目机构，强化项目施工组织和管理效率，不断压减管理费开支。具体做法如下：

针对规模较大的单个项目，为减少管理层级，提高管理效率，实行托管给-家工程公司，由该工程公司设立“代管指挥部"，“代指挥部"管理人员由受托工程公司委派。

针对多项目“项目群” 的管理，要根据人均生产率，管理经费率等指标对工程公司的项目进行分析，按照有利于集中分片管理原则，梳理出能采用“项目群"管理的项目。对具备“项目群"管理能力的项目经理、合同、物资机械、财务负责人进行梳理，可依托一个工作量较大的主要项目，对临近区域项目进行管理。“项目群”负责所管辖片区项目的安全、质量、进度、协调、项目核算、变更索赔等工作，同时按照“生产经营一体化" 原则，负责所管理区域的项目营销开发工作。

（六）强化双清，提升两金压减工作成效。

双清旨在开源。施工企业要牢固树立双清工作主线意识。一是重塑“两金”压降理念。工程公司班子管项目必须抓双清，主要领导作为总负责人，要像“搞经营、扩规模、赚利润”一样对待双清及两金压降工作。二是压实系统职能。施工企业要深入项目开发、竣工交验、完工结算、债权清收等环节，各业务系统需密切配合，各司其職。三是紧盯重点。施工企业要坚持“突出重点、带动全局”工作思路，根据项目两金金额、账龄及回收风险，梳理出年度重难点清收、清欠项目，订立“双清”责任书，加大过程督导力度。对双清工作推进过程中遇到的“疑难杂症”，及时进行“综合问诊”，提出对策。四是丰富双清措施手段。针对不同业主的个性情况，综合应用诚心经营、友情清欠、置换清欠、抵债清欠等手段，推动业主还本付息的供应链前端清欠，发挥资本运作与资产经营的双轮驱动作用，加速资产变现回流。

（七）以收定支，强化项目资金自平衡

施工企业要坚持正向现金流为目标，以项目资金自平衡为手段，倒逼项目提高项目盈利能力及现金贡献，强化项目资金自生能力，减少对内借款的额度和依赖。同时坚持一类资金（如职工工资、民工工资、燃油费、差旅费、水电费等）刚性支付，二类资金（如材料款、机械使用费等）以收定支，持续改善资金状况。

工程项目资金自平衡是在保证上交款前提的现金流自平衡。项目资金缺口若超出公司测算的范围，说明项目资金不平衡，过程中出现了亏损。对这类项目，在绩效年薪兑现和分成奖励时要适当扣减项目绩效。目的是为了在施组方案、临时工程费用、工程进度、安全质量、劳务管理、物资采购与管理、机械设备利用、压缩非生产性开支等方面做好成本控制和资金控制，对冲要素成本上涨风险。

（八）服务现场，强化项目管理过程管控

施工企业要坚持重点项目资金支付审批制度，对集采资金和油品款进行重点监控，实行资金扶持，服务和保障现场。同时，还要对超付、预付等行为进行管控，提高项目资金的使用效率。对确需上级支持资金的项目，在项目班子缴纳还款保证金后，给予贷款支持，但凡有贷款项目均实行对外支付审批，避免资金有去无回。

此外，施工企业要建立项目月度报告制度，通过项目资金收支、工程结算、利润、经费、上交款、两金状况上，重大风险等的反映，全方位了解项目情况。同时坚持预警督促，借助财务共享平台，对现金流为负、亏损和两金超预算的项目开展财务监察，及时堵塞项目管理漏洞，提升项目管理水平。

（九）强化收尾，推行收尾项目集中管理

施工企业要做好收尾项目的人员和费用的集中管控，对照完成日常工作清单，一切工作围绕“两金归零”开展。需要开展的主要工作为：

一是将完工百分比超过95%的项目均纳入所属单位收尾项目集中管理;二是逐项梳理各收尾项目资金资产状况，将两金余额较大的均纳入重点督办，加快资产回收、调配和处置;三是从严下达收尾项目经费预算，履行费用报销集中审批;四是每月定期召开收尾项目工作推进会，一项一策，制定和落实节点计划，确保实现阶段性工作目标;五是督促职能部门加快推进收尾项目缺陷整改、竣工验收、资料移交、竣工结算和欠款回收等工作。

（十）优化考核，激发项目团队积极性

施工企业要解决企业实施阶段的管理问题，核心在于构建激励约束机制，将管理团队利益与企业利益进行捆绑，激发管理团队的内生动力和主人翁意识，促使企业团队主动降本增效。

对工程子分公司层面的考核，突出效益优先导向，从员工数量、收入规模、施工能力、经营能力、占用资源等因素综合考虑，确定各单位考核指标，构建科学合理的绩效考核体系。

对项目层面的考核，坚持“以效益论英雄”的价值导向，优化项目指标考核设置，加强月（季）度动态考评，严格考核结果的应用。对竣工移交的项目，要根据经营成果进行超额利润预兑现。此外，还要构建项目在双向选人用人方面的鼓励机制，充分发挥考核的激励约束作用。

四、结束语

施工企业提高创效能力，是一项系统性工作，需要全面、稳步推进。财务人员要依据开源节流的管理理念，系统梳理出影响企业效益的主要因素，以项目管理为抓手，进而统筹施策，努力实现项目管理水平提升，进而促进市场竞争力持续提升。本文所提出的解决方案，涉及市场营销、资源配置、资金管理、收尾项目管理、激励考核等主要工作，显著提高企业的经济效益。

参考文献：

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作者简介：

杨中华 ，高级会计师，中铁八局集团有限公司财会部监察科科长。

（中铁八局集团有限公司  四川  成都  610000）