基于一体化运作的多基地汽车企业物流内控管理与实践

黄琪

摘 要：“寒冬”席卷下的汽车企业，除产品与体验的竞争愈演愈烈之外，企业的内控管理提升也面临着巨大挑战。对于多生产基地的汽车企业物流内控管理，提升一体化高效运作又是企业在转型升级期的关键要素之一。通过分析多基地汽车企业在物流内控管理上面临的问题和局限性，精准识别其影响和风险，制定内控体系提升的思路与策略，提出卓有成效的系列措施，使物流运作管理更加稳健扎实、高效协同，从而提高企业竞争力，应对汽车行业的“寒冬”挑战。

关键词：汽车企业 物流 内控管理 多基地 一体化运作

Internal Control Management and Practice of Logistics in Multi-base Automobile Company Based on Integrated Operation

Huang Qi

Abstract：In addition to the ever-increasing competition between products and experiences， the internal control management of automobile company is facing great challenges in the "cold winter". For the logistics internal control management of multi-base automobile company， the high efficiency integration operation is also one of the key elements during the company transformation and upgrading period. By analyzing the problems and limitations faced by multi-base automobile company in logistics internal control management， accurately identifying their effects and risks， formulating ideas and strategies for promotion of internal control system， this article puts forward a series of effective measures to make logistics operation management more stable， solid and efficient integrated，so as to improve the competitiveness of company in order to meet the "cold winter" challenges of the automobile industry.

Key words：automobile company， logistics， internal control， multi bases， integrated operation

隨着经济增长放缓，2018年中国汽车市场二十多年来首次出现负增长。在车市寒冬持续的背景下，各汽车企业无不卷入到这场行业洗牌、格局重塑的激烈竞争中。面向外部用户，汽车企业将继续加大研发创新投入，提供更优质的产品与服务体验，抢占市场先机，打造向上发展的新增长极;深挖内部潜力，汽车企业内部控制也被提升到最高关注点，其组织优化、流程重塑、成本降低等系列举措正深入布控在各个运营环节。对于多生产基地的汽车企业，基于一体化运作的管理要求，其内控管理也面临着巨大挑战。只有更稳健扎实、高效协同的内控体系建设，才能更好地防范和控制企业运营风险，助力企业竞争力提升，在这场汽车行业的寒冬战中脱颖而出、迎回暖春。

1 多基地汽车企业在内控管理上面临的问题与局限

随着全球化经济不断深入，国内乃至海外，汽车企业多基地布局在近十年来蓬勃发展。以上汽通用五菱汽车股份有限公司为例（下文简称“SGMW”），总部设在广西柳州，在国内拥有柳州河西基地、宝骏基地、青岛分公司和重庆分公司四大制造基地，同时，为积极响应国家“走出去”和“一带一路”的发展战略，2017年SGMW全资子公司印尼公司建成投产。

在多基地布局的汽车企业内控管理上，相对于传统单一布点的企业，其存在以下特点，管理上带来了一定的问题与局限性。

1.1 组织与职能方面

基于“总部+基地/分公司”的行政组织机构，从公司层面，内控管理已相应调整运行机构（包含内控领导小组、内控运行小组），全面覆盖到公司各职能区域。从内控管理的组织架构与职责方面，主要为从上至下、呈树状纵向分布（见图1）。

从内控管理运行机构图分析，其横向网格化仍然较为薄弱。以物流区域为例，各分公司/基地物流组织架构主要从属于基地/分公司，直接汇报于分公司/基地领导，其横向对标管理仍不明显。

从物流业务属性来说，虽然服务于不同分公司/基地，但其运营的流程、标准体系是相对统一的，内控管理的侧重点、关键问题也是共通的。在日常审计审核中，同类或同性质的问题经常在不同分公司/基地的相同业务场景中分别重复出现。

1.2 跨地域协同方面

受限于跨省、跨国的地域影响，给物流内控管理带来一定挑战。

首先，从审计审核历年问题来看，按测试场所划分，其中60%的问题为现场观察调查所发现，占大部分，现场实际调研是内控管理问题发现的重要途径（见图2）。

所以，行使总部内控职责或基地/分公司之间互相交叉审计，仍需要审计员直接到当地现场，差旅等内控费用支出亦是必不可少的。受逐年上升的成本控制压力，多基地企业可能无该项审计支出或降低支出，直接影响跨地域内控协同管理的成效性。

2 多基地汽车企业物流一体化内控管理不足的表现及影响

2.1 物流一体化内控管理不足的表现

多基地汽车企业物流内控管理不足，可归纳为“一体化运作”不足，具体有几下问题表现。

2.1.1 内控组织架构及汇报关系不清晰

因多基地行政组织架构存在双汇报关系，主要行政组织架构仍以基地/分公司为主线，未建立物流内控的横向管理团队，独立运行、管理分散。

2.1.2 标准及流程不统一、繁杂冗余

标准及流程按基地/分公司独立起草，多为在原始文件的基础上复制修改，差异性不大，或仅为个性化或特异性的修改，无实质性的优化提升。

文件繁杂冗余、结构不清晰，未根据关键业务、高风险业务来搭建流程架构，流程目录繁复、避重就轻，且未结合实际业务的发展变化及时更新。

2.1.3 审计审核问题对照互查不足、重复发生

审计审核问题仅限于本基地/分公司独立管理，信息不透明、不公开，而其余基地/分公司仍重复发生同类问题，缺乏业务对照互查机制。

多基地共性问题可能存在流程设计缺陷，而非孤立地解决单一问题即可完全杜绝。此类情况，未触发流程回顾机制，容易错失流程优化机会，无法保证流程设计的有效性。

2.2 物流一体化内控管理不足的影响

从内部运营上看，一体化内控管理不到位，将对物流运行的关键指标产生负作用，如物料原因的生产停线、盘点损失及差异处理、供应商绩效评价与优化、危化品运输管理等。内控不足，使得问题未能闭环或预见性规避，导致物流效率、资产安全、持续改进、运输安全等方面的关键指标受到影响。

从外部影响上看，一体化内控管理不足，表现出来的问题点多、范围广、风险高等情况，特别是在政府相关管理部门、企业股东方、第三方监审机构等重要审计中，将导致资质摘取、项目投资受阻、企业形象受损等不良影响。

3 多基地汽车企业物流内控管理一体化运作提升的策略与措施

人员专业化、业务一体化，全员提升内控管理意识;以人、团队带动体系的完善和健康发展，是一体化管理提升的关键突破口（见图3）。作为汽车企业物流内控管理团队，对于人员专业化和业务一体化，需两手抓、两手都要硬，任何一方失去平衡，都无法达到良好的管理效果。

3.1 一体化内控管理的组织机构搭建

从组织机构上，建立横向、纵向覆盖的一岗双责制度，行政领导必须对内控直接负责，把控审计启动、整改关闭、复盘回顾全环节;内控管理需在部门级、科室级、分公司/基地级进行专人归口，是一体化管控的关键组织因素。

3.2 标准化高效精益流程设计与执行

3.2.1 强制性流程回顾机制

流程设计缺陷与执行不到位，问题比重仍占80%以上（见图4）。其中与流程设计和执行相关的发现，90%以上为5年或以上受控发布的流程，可见流程老旧是最重要的问题根源之一。

每年内控正式启动前，需强制性100%回顾现行流程的适应性，并签署流程回顾评审表，如自评流程需修改，则1月内提交修改流程，如自评流程不需修改，则沿用。流程回顾后，内控正式启动时，原则上内控上级部门不接受任何以流程不適用等原因的内控问题申诉。

建议定义流程有效期，例如三年为一个强制性修订周期，以适应目前企业高效运营与发展要求。流程归口部门或科室，需对超期流程负责，并纳入管理职责与绩效指标中。

流程回顾环节，应包含多基地/分公司的流程精简整合，删繁去冗，消除重复流程、冲突流程等影响内控一体化运作的因素。

3.2.2 应知应会流程培训

梳理各物流岗位的流程应知应会知识导图，所有员工上岗前需完成学习并通过测评，并在满三年后继续完成适应性学习和测评。

应知应会流程测评成绩需纳入备案管理，作为员工绩效管理、岗位柔性、培训发展的参考要素之一。

对于内控管理员，应在一般员工的基础上，通过进阶的内控岗位专业测评，获得国家或行业认可的内审员资质。如尚未满足条件的内控管理员，则制定2年培训发展计划;取得资格证书的内控管理员，也需在证书的有效期限内完成继续教育和再学习，确保资质在有效期内。

物流内控管理员的选择任用，优选核心业务骨干，必须熟知物流全链条业务流程。同时，维持一定的人员稳定性，以保证工作的连贯性及熟练度。如内控管理员有变更，需通过测评并经部门经理审批后备案。

3.2.3 常态化的交叉审计

建立部门各科室间、各分公司/基地间的常态化物流交叉审计制度，内部发现问题、解决问题、形成改善计划并实施，是业务持续改进的高效方式。与外部审计或跨部门审计不同，内部常态化的审计，基于对业务的熟知，更能真实、准确地发现各类审计问题。

根据交叉审计问题发现，整理汇编内控问题及经验库，按问题风险等级、出现频次、重复率、原因性质、关闭周期等字段分类归纳，寻找问题规律性。例如，物流现场高频问题之一“先进先出—FIFO（First In First Out）”，究其原因为执行与检查，则应加大此环节的内控审计抽样。

3.2.4 数字化内控管理提升

关键业务流程电子化，便于各层审计资料及抽样的便捷实施，提升审计效率。业务的电子化也降低传统纸质单据带来的成本浪费和资源环境影响。

推动物流历史审计问题的经验库的线上电子化，多场景随时掌上查询共享信息，自查自纠，预防性规避共性问题。

灵活智能的复盘，通过审计问题线上管理，自动定期定点推送至各管理者的分层审计任务清单中，确保问题有效关闭、无重复开启。

4 结语

一体化内控管理，是一门在实践中沉淀升华的重要学问。在多基地运作的物流管理中，其重要性对供应链精益化、成本优化、效率提升等方面有着深远的影响。本文通过问题深度剖析，挖掘在内控管理上的潜力和可行性，总结出具备较高实践性的策略建议，对不同行业也具备一定的参考价值。只有不断在内控管理上创新变通、挖掘潜力，才能打造符合企业发展要求和特色的内控环境，去推动企业建立合规运营、一体联动、稳健扎实和开放创新的内控管理体制。