基于“四位一体”指标体系的“从严动真”考核探索与实践

文| 黄 涛

课题背景

必要性

为在基层班站所和员工中营造出“比、学、赶、帮、超”的氛围，自下而上推动企业向好向优持续进步。三水局在管制性业务方面深化综合标杆体系和组织绩效考核指标的战略引领作用，以同行对标的方式找准优势和短板。

在竞争性业务方面以综合能源业务拓展为抓手，将供电所主要业务管理链条末端的最小组织单元纳入监控范围，抓好基层班站所层级的重点业务表现，强化同质化业务的横向对比，关注一线员工基础工作的完成质量对局经营业绩的支撑作用。

研究的范围、方法

研究范围

该课题在三水局范围内开展指标管理研究，研究对象是指标被考核群体划分、考核周期划分、考核指标的内容细化、考核结果的兑现等几个方面。

研究方法

研究的方法为：SMART原则——具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、必须具有明确的截止期限（Time-bound）。

课题分析与解决思路

现状概述

2018年以前的指标管理情况，在区局层面：以综合标杆一流评价工作为原则，确立包含管制性业务和竞争性业务的区局层级指标监控体系，依照月度完成情况对各项指标进行亮灯评价。在供电所层面：以供电所主要基层业务管理单元作为监控对象，选取核心业务KBI指标进行排名监控。在这个指标体系指引下，三水局在设备运维、营销管理、电网建设等方面做了大量工作，取得一些进步。但我们也清淅地认识到，三水局的基础管理依然薄弱，如可靠性管理和客户服务等方面，与先进标杆相比，仍存在一定差距。2018年，三水局关键指标排名五区最后。

因此，我们要切实解决工作中“干什么”、“如何干”、“怎样算干好”这三个问题；在如何立足基层班组抓管理、如何提高配网运维管理、如何提升客户满意度等方面多想办法，特别是充分利用好绩效考核这一激励手段，确保每项工作都取得实实在在的成效。

原因分析

2018年以前的指标管理体系各有优劣势：

1.优势。2017年的指标管理体系深化关键绩效KPI指标的引领和关键行为KBI指标的支撑作用，对各项重点工作的过程管控。

2.劣势。在维度的划分方面：指标体系划分了“价值创造”“客户服务”“内部运营”“综合能源”四个维度，并赋予了一定比例的考核权重。但没有梳理出每个维度核心指标，落实到了区供电局，指标虽然面面俱到，但缺乏重点。在确定目标值方面：指标管理体系只确定了年度的目标值，没有细化到月度，虽然进行了月度的“亮灯”监控，但仅仅只关注到每月的完成值和排名，对于月度的目标完成情况没有监控的支撑。在过程监控方面：指标体系对供电所采用了KBI指标监控方式。即对一个季度以来，三个月的指标评价的平均分作为供电所综合评价得分。在实际应用来看，供电所的年度指标完成情况与KBI指标监控结果会出现冲突。在考核的兑现方面：指标考核直接应用到年度的组织绩效。兑现周期过长。每年对各单位的考核只有一次，显然是不够的，这样的考核频率会导致不少问题，例如，一个基层单位上半年和下半年的表现、业绩不同，而我们通常对下半年印象更为深刻。或者，绩效考核结果需要过一年才能体现出来，如此长的时间无法给整个员工队伍以应有的刺激。正因为如此，我们必须加快考核频率，进行分时间段的考核，同时，加快兑现考核结果的速度，让各单位更快地感受到自身工作业绩所受到的考核评价。

成果内涵和做法

工作原则

以正向激励为原则。实现绩效管理的目的是实现企业战略，并不是为了考核而考核，更不是为了减少员工收入。我们分清奖惩原则，明确标准和措施，整体应以正向激励为原则，提高激励性，以此促进员工工作绩效的提高。公平原则。制度制定要做到公平公正，适用于各级领导，也要同样适用于员工，这样才能营造良好的企业氛围，有效推进绩效管理过程。

绩效扣罚方案

1.每月对涉及局组织绩效扣分类事项进行考核，减少绩效工资发放。涉及到一票否决类事项，区局还将成立调查组，按上级的有关规定进行处置。

2.按SMART原则梳理出核心业务指标：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、必须具有明确的截止期限（Time-bound）：在一流的党建维度，因在局绩效扣减类有相关的处罚，区局不在此基础上码考核。在一流的经营维度，最能反映供电企业核心利益且与基层工作相关的就是“当年电费回收率”。在一流的电网维度，客户平均停电时间为核心指标，直接影响这一指标的是“中压线路故障率”。电力事故事件为一票否决类，所以要将相关的安全管理指标纳入考核。而“线损异常率”在绩效考核占的比重较大，所以纳入考核。在一流的服务维度，第三方客户满意度为核心指标，客户有责投诉直接影响这一指标。最终，确认了以“当年电费回收率”“中压线路故障率”“安全管理”“客户有责投诉率”纳入考核方案。

3.考核对象及周期：供电所(月度考核)，部门（季度考核）、局领导（年度考核）。

4.基于四位一体指标体系对考核指标进行细化：三水局根据佛山局“四位一体”指标分解，供电所一线班组以宗数做为考核的触发条件，供电所管理人员、职能部门、局领导以下达目标值为考核的触发条件。如，佛山局下达了每月客户有责投诉率（分/百万户）的目标值，三水局根据目标值转换为宗数的目标，并对比2018年同期下降30%的标准进行目标量化。

5.考核应用：减少发放的绩效工资金额将纳入绩效奖金池，用于供电所考核绩效奖励。

供电所绩效奖励

1.考核方法：引用供电所的“四位一体”考核指标完成情况，取3月、6月、9月、12月的涉及附表1-2对应的指标作为供电所季度指标评价。涉及到年度绩效合约“扣减类”或“评C条款”，按上级有关规定处理。

2.考核对象及周期：供电所（季度）。

3.考核应用：分生产和营销两条业务线进行考核，各指标赋予100%的考核权重，采取线性方法进行评价，（单项指标第一名为100分，第二名为90分，以此类推，最后一名为60分）。总体得分=∑（单项指标得分×权重）奖励在区局排名前二名的供电所，资金从绩效奖金池列支，第一名占奖励金的60%，第二名占奖励金的40%。对于全年指标管控出色的单位，局将在年底以局长奖励金的形式进行奖励。

课题阶段性效果

在区局层面：三水局通过科学合理地设置了考评指标和考评标准，积极建立细化责任、量化指标、优化程序，完善纵到底、横到边的全员绩效考核体系，做到每名员工都有指标、每个岗位都严格考核，保证了各项目标任务的层层落实。三水局综合指标得分由2018年底的第5位上升到2019年5月的第三位。

部门层面：加强部门与供电所的绩效联责考核，促使部门加大对供电所指导、督促、检查工作力度，加快班组管理水平的提升。供电所层面：在“从严动真”考核方案的带动下，供电所领导：工作从“被动接受”向“主动思考”转变，如：南山供电所运维班开展了无人机自动巡检探索、西南供电所运维四班研制了配电柜防带电合地刀装置、乐平供电所开展降低“中压线路故障率”措施探索……各供电所犹如八仙过海，在管理和服务方面各显神通，“比、赶、超”氛围十分浓郁，班组的执行力和战斗力实现大幅提升。班组长：通过“从严动真”考核，进一步激发班组管理人员强化班组管理，引导班组长思考如何凝聚团队的力量完成全年工作任务，如何与同专业的班组取长补短，如何合理分配工作任务，做好规范化管理，管控好每个细节。