浅析公立医院实施全面预算管理存在的困难及解决对策

文| 敖素琴

引言

随着公立医院改革全面深入，医疗行业市场竞争比较激烈，药物零差价与耗材加价明显下降，业务收入高速增长的时代已过去，医院经营压力持续加大，使得医院创新理念，开发内在潜能，且对医院专业化、标准化、精细化管理提出了更高的要求。全面预算管理是一种切实可行的管理方法，对医院所有经济业务全过程加以控制，科学高效地分配有限的医院资源，进一步提高医院管理效果与经营水平，使公立医院在重视社会效益基础上增加经济利润。

公立医疗机构开展全面预算管理面临的困境

缺乏全面预算管理思想理念

目前，在许多医院内，全面预算管理仅仅是被作为内部控制的一项内容，并未充分意识到全面预算控制的重要性，缺少对全面预算管理的关注，并且在组织全面预算管理活动时，院领导不够重视，人员参与度较低，各科室之间缺少沟通，经常停留于表面，只重视工作形势，而忽视工作本质。在预算编制环节，编制方法过于简单、编制太过松弛，大都是用上年完成数加增长率的方式来编制，信息的准确率低，时效性差，不能发挥全面预算对医院经营活动的指导和管理作用。

预算内容不详细、编制方法落后

全面预算管理内容包含业务预算、资本预算与财务预算，当前许多公立医院只按照上级主管单位需求编制财务总体收支预算与财政项目预算，不符合医院精细化管理要求，更无法为管理者决策带来有效依据。全面预算编制方法包括增量预算法、零基预算法、固定预算法以及弹性预算法等。公立医院一般采取增量预算法，根据业务活动的增减对基期预算的实际发生额进行增减调整，确定预算期的收支预算数，单一的根据一定比例上浮和下调视为当年预算数。该种预算编制办法没有充分考虑预算年度内国家各项政策、医院战略方针与事业发展方案等各种因素影响，如果基期中涉及了非常规性因素，就会造成预算数据不科学、不合理。

缺少全面预算管理部门体系

预算管理组织部门对全面预算管理业务的开展具有重要意义，当前，绝大部分医院依旧缺少健全的全面预算管理部门，就算有些医院设置了预算管理组织部门，但也仅有财务人员，未把医院领导和管理层引入其中，造成全面预算管理缺乏权威性，执行效率不能得到保证。公立医院全面预算管理包含医疗、人才、物流以及财务等诸多方面，每个环节均会影响医院经营效率，建立完善的预算部门体系，才能保证医院的全面预算管理工作得以开展，医院得以长远健康发展。

缺少规范的绩效考评激励制度

在全面预算管理过程中，考核各部门预算执行情况也是关键因素。通过对各科室预算工作进行考核，可以提升职工对全面预算管理业务的重视，完善全面预算管理流程。但是，目前有些公立医院未制定规范的绩效考核制度，在现行的绩效考评与激励机制中有许多问题。预算考核无法清晰界定预算执行主体的权、责、利，导致相互推诿或寻找客观因素，使得预算考核流于形式，削弱了预算的约束力。财政部门要求公立医院要对预算完成情况进行自评也未列入内部绩效考核。因为缺少预算控制考核等指标，就不能科学评估预算执行状况，影响着全面预算管理考评作用的体现。此外，在预算执行考核以后，未形成规范的奖罚制度，造成对医院各部门及科室的奖励功能缺失，不能激发职工工作积极性，也很难实现医院的经营战略目标。

未充分利用信息技术的功能

在目前信息时代的背景下，各行业的发展均少不了信息技术的支撑。在公立医院管理信息技术功能也在增强。如医院HIS软件的建立，促使挂号管理与患者管理已经信息化，且在持续发展，非现金支付医药费等信息建设。但是，在医院预算管理过程中，信息技术的应用依旧处在起步期，并没有彻底实现预算控制信息化。

公立医院顺利推行全面预算管理的策略

增强全面预算管理思想

医院推行全面预算管理，若未制定科学可行的预算目标，将不能充分利用医院有限资源和提升医院经营效率。目前，新医改持续深化，且随着政府会计制度的执行，在医院管理层中开始关注全面预算管理。但是，医院的大多数职工依旧不能深刻意识到预算的重要性，认为预算管理只是财务部门的事，这种滞后的思想造成医院全面预算管理作用不能充分发挥，造成预算编制和实际工作不相符，所以，需要提升医院全面预算管理思想，大力宣传各科室预算管理工作，组织各部门培训，增强员工全面预算管理思想，了解工作的关键性，让全面预算拆分细化到各部门，做到全员参与、业务全覆盖、流程全程跟踪，让医院的财务情况和开展的财务事件相一致，进而给医院全面预算管理业务的开展带来保证。

完善全面预算编制

编制全面预算的基础是明确预算目标，以医院战略方针与发展计划为前提，将预算期间战略计划的细化与分解。在预算编制过程中，要从全局着手，充分连接预设目标和战略方针，充分与临床科室沟通交流，实现数据对称，保证部门目标和医院战略发展相同。整体考虑内外部环境变化、医院业务特征和自身发展需求，对不同的预算业务，科学选取预算编制方法，前后并保持不变。对于主要预算项目，选取零基预算法来编制，通过事权决定财力分配，逐步分析每个预算收付的必要性与科学性，让有限的资源得到充分利用。

制定完善的全面预算管理部门体系

公立医院全面预算管理过程，完善的预算管理制度将为全面预算管理活动带来组织保证，让全面预算管理可以顺利进行。在预算管理组织部门内，能够划分为三个层级。第一，预算控制决策部门，预算管理委员会属于决策的最高机构，通过院领导与财务负责人及其他职能部门的负责人等构成，进而提升预算控制的权威性，确保各科室之间的有效配合，顺利执行预算业务。第二，预算管理职能中心，通过医院办公室与财务、设备采购、人事等职能部门组成，财务部门基本负责预算管理内容，依靠预算管理委员会开展各项工作。第三，预算管理执行机构，通过临床、医技、医辅等部门构成，重点是执行对应的预算工作。此外，要制定主任负责制，保证责任的执行，进而把权、责、利相统一，加强预算控制。

建立完善的全面预算绩效考评奖罚机制

预算考评具有重要意义，唯有规范的绩效考评机制，方可持续提升全员参与预算管理的自觉性，提高预算管理质量，促使医院资源合理分配。

由于预算具有较强的预测性，在具体执行时，经常存在误差，若只是简单执行，就难以掌握各种不可控因素，将导致执行部门出现不满情绪，若设置的考核标准过于宽松，就导致考核激励功能降低，所以需要制定健全的、切实可行的预算绩效考评机制，把预算执行质量与职工绩效挂钩，确保结果是在科室可接受范围内，并且可以持续提升预算效率及效果，保证全面、体现重点，把预算执行与成本管理目标相融合，进一步调动医务工作者的积极性，不断完善管理效果，促使医疗服务质量提升。

加强全面预算管理信息系统建设

与企业预算管理的数字化相比，在公立医院预算管理过程中，其信息化依旧处在初级阶段，信息技术并不健全，不符合预算发展要求，在大多数公立医院内均没有充分引进信息系统。在新医改持续深入发展的环境下，政府会计制度的执行提升了对医院预算管理的需求，要增强全面预算控制作用，提高其规划与监督及控制等水平，就必须加强信息化建设，从硬件、软件、人力等多个方面着手，使信息化、数字化给全面预算管理提供良好条件，为预算管理提供技术保障与支撑，促使全面预算管理业务的顺利进行。

结束语

综上所述，在医院精细化管理中，全面预算管理属于医院发展的内在要求，而且还是执行新医改精神的关键策略，针对医院发展而言具有显著的革命性作用。所以，在医院内怎样加强预算管理，如何建立完善全面预算管理制度，加强公立医院精细化管理，这是公立医院亟需解决的关键课题，而且还是公立医院变革的核心。