基于组织视角下企业人力资源配置存在的问题分析

●杨 尔

企业运营发展具有明确的目标，既要有合理的组织结构，又要关注外部环境的变化，这就是组织视角的涵义。人力资源配置，就是结合企业的岗位工作需要，为了提高工作效率，而对人力资源进行优化组织的过程，实现人尽其才、才尽其用的目标。以下结合实践，探讨了企业人力资源配置存在的问题和解决对策。

一、企业人力资源配置的重要性和原则

（一）重要性

人力资源配置，是人力资源管理的重要环节，如果配置不合理，其一员工的向心力不足，对岗位工作缺少认同感，对企业缺少归属感，不利于员工发挥出主观能动性，会成为工作中的阻力。其二员工对自己缺乏信心，会怀疑自身能力，对工作逐渐丧失热情，处于不思进取的状态中。其三会埋没有潜力的人才，导致企业的人员流动性提高，影响人力管理工作的开展。科学合理配置人力资源，其重要意义如下：第一，提高资源利用率。企业发展中，离不开人力、物力、财力、信息等资源，其中人力资源的管理是基础和关键。合理配置人力资源，就抓住了企业管理的要义，能发挥出人才的功能价值。第二，建立和谐的劳资关系。人力资源管理的前身是劳动力管理，最初是为了解决雇主、雇员之间的矛盾，人力资源配置得当，能拉近员工和企业之间的关系。

（二）配置原则

人力资源的配置，要遵循以下原则：一是能级对应。员工自身能力和岗位工作要求相符，保证员工能完成岗位任务和工作内容。二是优势定位。个人努力、工作环境，均会影响人的后天能力，人力资源配置时，要突出人才本身的长处和优势。三是动态调节。随着岗位、人员发生变化，人力资源的配置也要进行调整，促使人员发展和企业发展相结合，不能一职定终身。四是内部为主。企业不要抱怨人才不足，因为千里马常有而伯乐不常有，应该建立健全人力资源的开发管理机制，采用有效的激励措施，充分发挥出人员的潜能。

二、组织视角下企业人力资源配置存在的问题

（一）管理观念问题

第一，在一些企业或企业的管理者中，对人力资源的观念认识有误，认为员工是企业的螺丝钉，他们的存在就是为了推动企业正常运转。基于此理念下，人才的选拔和使用，完全遵照“一个萝卜一个坑”的理论，忽视了人员的主观能动性，不注重员工的能力和潜力，长此以往不利于企业的发展。第二，对员工的定位不合理，没有全面了解员工的资料，例如个性、专业、优势等。在笔试、面试过程中，企业的人才辨识能力低，没有发现人员的真实能力，以及未来的发展潜能，容易错失人才。

（二）人才规划问题

人力资源管理具有长期性和系统性，人员入职后，企业应该结合发展现状和战略目标，为员工制定职业发展规划，明确未来的发展方向。然而实际管理中，不少企业只是把人力资源等同于劳动力，认为员工的未来发展，必须依靠个人努力和企业、组织结构，与制度体系无关。此外，对于技术、研发、管理等核心人才，企业的培训培养方案缺失，只看到了培训带来的成本，没有认识到综合素质提升对企业的积极作用。总结来看，企业在人力管理上缺少长期规划，会提高员工流动性，员工对待工作可能消极应付。

（三）岗位配置问题

企业在岗位配置上，最常见的问题有两个：一是大材小用，二是小材大用。第一，大材小用会造成人才浪费，多是招聘制度不合理、组织结构有缺陷所致，人力资源部门不能慧眼识真，没有看到人才的特长和潜能。第二，小材大用会影响岗位绩效，因工作效率低下，导致企业发展缓慢。这一问题的原因，多是人力管理的监督不到位，存在拉关系、走后门现象，将能力素质不足的人员，安排在能级较高的岗位上。

三、针对人力资源配置问题的解决对策

（一）发掘人才的潜能价值

企业在人力资源管理上，遵循著名的“二八原则”，即20%的人员做着80%的工作，这20%的人员就是企业的关键人才，他们对企业带来的贡献和回报，远高于培养时花费的成本。其余80%的人员，只能为企业带来20%的效益，不仅数量多，而且素质高低不一，如何发掘人才的潜能价值，成为人力资源配置的要点。企业从降低成本和风险的角度出发，重要工作一般交给高端人才处理，虽然成功率高，但也忽视了那80%的员工。对此，可以激发员工的积极性，向部门、企业主动申报工作任务，从中识别潜能较高的员工，安排到能级对应的岗位上，避免大材小用。以日本东芝企业为例，人力资源配置采用“适才所用”的理念，在企业内部进行招聘，员工说明自己的专长，申报合适的职位，企业最大程度上满足员工的要求，充分发挥出个人能力，实现人人挑重担的目标。

（二）制定个性化发展规划

员工的职业发展规划，要结合企业战略、发展现状、部门任务，结合人力资源的聘任、管理、培训、绩效、薪酬等要素。简单来说，职业发展规划的存在，就是不光要选人用人，还要培养人，将员工发展融入企业发展，形成利益共同体。制定个性化的发展规划，首先要全面评估，了解职业诉求，对工作能力、态度进行打分，判断是否具有培养性。其次在人员培训时，要更新固有观念，学习新知识、掌握新技术，和岗位工作需求相适应。如果部门无法完成培训目标，可以聘请外部培训机构，参与员工的职业发展规划；如果人才能力一般，可采用流动管理法，促使自身特长和岗位相匹配。以因特尔公司为例，对新入职的员工采用轮岗制，一方面员工能掌握多项业务技能，增强岗位适应力；另一方面通过对比，找到自己最适合的岗位，从而推动企业快速发展。

（三）人员和岗位相互匹配

在企业人力配置上，人员和岗位相匹配，才能避免大材小用、小材大用。按照“二八原则”，20%的高端人才，通常被认为是明星员工，除了高效优质完成岗位任务，还是提升团队竞争力的关键。因此，如何实现明星员工的最大价值，成为人力资源部门关注的要点。第一，对于企业内的重要工作，直接交付给明星员工处理，不仅能提高效率，还能减少误差和风险，获得超出预期的工作成果。第二，在企业内对明星员工进行宣传，通过塑造典型和榜样，介绍工作事迹，促使其他员工树立拼搏意识，面对岗位工作敢于争先，创建良好的工作氛围。第三，建设学习型工作团队，在明星员工的帮助下，传授工作经验，纠正不良行为习惯，实现以强带弱、以老带新的效果，最终提高整个团队的能力，也为人力资源管理工作打下良好基础。以华为企业为例，为了增强员工的生存能力，灌输“活下去才是硬道理”的思想，培养狼性团队，具有敏锐的嗅觉、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗的意识。在技术研发上，以明星员工为核心，发挥每个人的潜能，共同献计献策，最终完成研发任务，使其立足于世界500强。

四、HRBP在企业人力资源管理中的应用

HRBP是人力资源业务合作伙伴，简单来说就是企业安排专人在业务部门开展管理，推进人力管理政策的实施，帮助业务经理规划人才发展方向，并开展培养工作。在我国大部分互联网企业中，均采用HRBP模式，将其应用在人力资源管理上，主要从四个方面入手：

（一）设置共享中心

共享中心，主要负责入职、离职、员工方案、薪酬发放等工作，可以减轻人力资源部门的工作量，提高管理流程的科学性。在共享平台上，对员工的各项信息进行整合，人力资源管理可以摆脱日常事务，避免区域性管理差异。此外，对于企业领导而言，可以了解各个部门的人力资源管理情况，实现统一集中管理，有利于政策制度的落实。

（二）设置HRBP岗位

HRBP队伍，将企业的业务和管理工作结合起来，重点是处理实际业务中的问题，例如业务决策、人才培养。同时，还具有客户经理的角色，为客户提供相关服务。以联想公司为例，在组织结构上，HRBP岗位受公司总部监管，保证HRBP的中立性。公司内召开活动和会议时，HRBP岗位和业务部门相互沟通，促进重点项目尽快落地推进。

（三）设置专家中心

人力资源专家中心，工作内容是人力政策和管理工具的创新，为HRBP的管理工作提供专业支持。专家中心在人员聘任上，要求有顶尖的专业技能，丰富的管理经验。在管理工作中，能和HRBP相互协作，为企业领导和管理层提供决策支持，提高各项政策制度的科学性。

（四）设置文化政委

企业人力资源管理中，不能忽视文化建设，优秀的企业文化，具有较强的凝聚力，能发挥出潜移默化的效果，是企业发展的动力。以阿里巴巴企业为例，人力资源战略转型后，强调HRBP在文化宣传上的作用，向一线业务岗位派遣HRBP专员，作为文化政委的角色，宣传企业的价值体系。如此，能将企业文化和生产实践相结合，是人力资源管理的创新手段。

五、结语

综上所述，人力资源合理配置，能提高资源利用率，建立和谐的劳资关系，是企业人力管理的基础。针对人力配置存在的问题，应该发掘人才的潜能价值，制定个性化发展规划，实现人员和岗位相互匹配，文中介绍了HRBP在企业人力资源管理中的应用，希望为实际管理工作提供借鉴。