动机理论在企业中的应用和分析

赵鹤阳

(蚌埠工商学院 安徽蚌埠 233000)

如今，社会市场变得比以往任何时候都更具竞争力。尽管现代企业结构和经营策略适当，但如果企业要脱颖而出，提高生产力，就应该从激励员工着手。管理者采用高水准的激励模式保持和增加员工在工作中的积极性有助于实现企业的目标。因此，管理者需要激发员工高效的工作表现。动机也被称为心理过程，引起目标定向的持续性自愿行为。动机理论分为两种：内容理论和过程理论。内容理论描述什么因素激发了员工的工作热热情（Antony和MacVicar，2011：253）。马斯洛的需求理论，ERG理论和麦克莱兰德的需求理论是最为认可的内容理论，其中马斯洛的需求理论是1943年出版的最古老的需求理论（Antony和MacVicar，2011：255）。过程理论试图解释如何激励人们，其中包括史黛西·亚当斯的公平理论（1960年代），爱德华·托尔曼的期望理论（1930年代）和目标设定理论（1963年）。激发员工的潜力并说明激励员工的行为对管理层来说是重要的（Patterson等，2004）。本文将探讨动机理论在各种组织中的灵活性，分析马斯洛的等级理论，赫兹伯格的两个因素理论和亚当的公平理论在华为公司、丰田和谷歌的应用[8]。

一、马斯洛理论应用于华为公司

1943年，亚伯拉罕·马斯洛发表了早期动机理论——马斯洛的等级理论。这个理论设定了人们所需要的五个层次。生理需求——最低的食物和饮料需求，其次是安全需求，社交需求，自尊的需求，最后是自我实现的需求，即实现一个人的关键潜能的渴望。此外，马斯洛指出，按等级层次结构排列了五个层次的需求，个人的需求会逐步提升（Antony and MacVicar，2011：210）。马斯洛理论的优势在于事实证明，管理实践会激发员工的自主权和个人成长（Wilson，2010：125），华为公司的员工个人发展可用马斯洛的理论进行分析。

马斯洛指出，要想激发个人的积极性，就必须逐层满足动机需求（Steers等，2004：381；Davies，2008：80）。因此，满足基本水平的需求是马斯洛理论的基础。华为仅仅用了十多年的时间，就从一个小的交换机制造企业发展壮大为拥有一系列自主知识产权的跨国企业，离不开它的人才引进和激励机制。翁航在2016年介绍到华为的全员持股制度极大地满足了员工的生理需求和安全需求，员工不仅能领到丰厚的薪水，还可以根据持有的股权得到分红。因为丰厚的薪水和分红，满足了华为员工的最基本需求。当满足两个基本需求时，员工需要追求五大层次结构中的其他需求（Steers等人，2004：381； Davies，2008：80）。任正非说：企业在前进中应当成为觅食的野狼，正是这样的狼性成就了华为的团队协作、集体奋斗的企业精神。每个员工在团队中都能找到归属感，互相帮助和关爱提升了员工的社交需求。从华为的例子中可以看出，员工达到了马斯洛理论的前三个层次的需求[4][10][13]。

与此同时，华为的员工开始寻求更高一层需求时，内在动力可以被进一步激发（Wilson，2010：125）。作为企业的一员，晋升是一种激励，能激励员工表现得更好。冷寒风（2015年）指出，华为的双向晋升渠道更好地激励员工去为自己的未来做规划选择，基层员工晋升之后是骨干员工，骨干员工可以自主选择做基层管理或技术专业，两者工资待遇相同还有互相转换。在达到高级职称之前员工可以有更多的尝试，以满足自己的自尊需求和自我实现需求。员工在企业中得到了各个层次需求的满足，其潜能很难不发挥到极致，这也是华为能在短时间内获得如此巨大成功的原因。

二、赫兹伯格双因素理论应用于丰田公司

赫兹伯格双因素理论是另一种内容动机理论，将用于丰田汽车公司的案例研究。赫兹伯格双因素理论在某种程度上与马斯洛的理论相关，高层次的动机因素与马斯洛的高层次需求相似，卫生因素与马斯洛的基本层次需求相对应（Antony和MacVicar，2011：266）。该理论表明，激励因素和卫生因素是影响员工对公司态度的组成部分（Wilson，2010：126）。与高水平需求相关的动机因素是工作所固有的，例如成就，对成就的认可及成长或进步，而与低水平需求相关的卫生因素则是导致工作不快乐的根本原因，其中提到工作是外在的。工作和公司政策，监督，安全，管理，人际关系，工作条件，薪水和地位（Wilson，2010：127）。通常，该理论与工作满意度和不满意度有关。

根据Antony和MacVicar（2011）的研究，提高薪水会增加员工的满意度，换句话说，薪水不足会引起员工的不满。因此，工资水平是决定员工是否满意工作的基本要素。丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，拥有先进的生产线和人性化的管理，它根据工人的表现向员工提供基本工资和具有竞争力的绩效（Shang和Pheng，2011年）。具体来说，员工有基本水平的薪水，如果他们想获得进一步的薪水，就需要实现预定的目标。因此，获得足够薪水的员工可以满足自身的卫生需求（Wilson，2010：126）。此外，丰田公司还会为员工提供终身工作合同，并且工人不必担心疾病，公司有指定医院免费治疗（Shang和Pheng，2011年）为工人提供了应得的报酬和一系列福利，丰田公司很好地满足了员工诉求。

另一方面，激励因素也可以在丰田公司的运营中找到。根据对组织的适当识别，一种有效的管理工具是通过积极因素来激励员工（Wilson，2010：126）。因此，提高员工的自尊心对提高员工的绩效至关重要。基于赫兹伯格双因素理论，满足这一内在需求会提高个人满足感并激励员工。此外，管理人员还应激发员工的责任感，以满足员工的自信心（Antony和MacVicar，2011：210）。丰田方式模型类似于社会技术系统的理想模型，后者认为人员和流程方面已整合到4-P理想社区中（Shang和Pheng，2011）。换句话说，工人是社区的一部分，不仅是员工。因此，4-P理想社区增加了工人满足激励因素的责任（Wilson，2010：126）。此外，丰田公司的经理甚至首席执行官都没有决定权，因为丰田采用的是PDCA（计划—执行—检查—执行）周期（Shang和Pheng，2011年），丰田从项目到公司的各个层面都在使用它，几乎每个参与者都有机会就一个计划提出建议。因此，丰田拥有一支能够高度激励和满足感的员工队伍[1][9]。

三、公平理论在谷歌公司的应用

与内容理论不同，内容理论关注于激励人们的动机，而过程理论则更多关注于如何激励人们的动机。公平理论作为过程理论之一，是建立在公平对待的基础上的，斯泰西·亚当（Stacy Adam，1963）指出，个人在不同的情况下被激励采取行动，但是却感到不公平。当个人获得的钱多于或少于应得的钱时，就会出现不平等现象（Huczynski and Buchanan，2010：271）。换句话说，所有员工是支持平等的，不平等的事件将逐步恢复至公平。使用以下等式可以恢复很多不平等的状况，例如，改变个人的付出，调整个人的回报会根据周边人的付出回报比例进行调整（Huczynski and Buchanan，2010：272）。因此，管理人员将确保员工之间的平等，以激励他们。公平理论的实现可以在谷歌工资中找到[5]。

Huczynski和Buchanan（2010）指出，员工的动力取决于员工的付出和回报是否与他人相等。换句话说，组织需要说明其员工之间的公平性。谷歌是一家总部位于美国的跨国公司，专门研究与互联网相关的服务和产品（Thornton，2007年），它执行“20%的时间”规则以满足员工的权益要求（Anonymous，2011年）。具体来说，谷歌的政策代表谷歌中的每个员工都是平等的，确保每个人在同一职位上享有相同的独立思考时间。此外，谷歌的联合创始人和TGIF政策可以满足这一平行组织结构。具体来说，所有员工每周都需要召开30分钟的全体人员会议，会议总结了从创始人的着装到公司是否朝着正确的方向发展的几乎所有内容，几乎每个员工不仅是谷歌的员工，还是谷歌的联合创始。几乎每位员工在接受相同的投入时都不会对结果产生任何差异[11]。

另一方面，与公平有关的重要因素是薪金。工资是一个关键因素，可能导致员工的工作热情的减少（Heywood和Wei，2006年）。为了平衡投入和成果并缩小薪资差距，谷歌对其员工实行绩效工资支付（Anonymous，2011年）。换句话说，这取决于员工的创新精神和企业家精神。此外，谷歌向每位员工提供“uncommon yet affordable， amazing perks and benefits”，这意味着每个员工都有5000美元的法律费用，现场洗车，换油，现场医生和免费午餐和晚餐（Anonymous，2011年）以缩小不平衡状态。通过一系列政策，谷歌逐步消除了员工的不平等现象，并激励员工做出更多的贡献，以感觉到更多或至少与其他人相同的回报[2][6]。

通过对前两个案例的分析，很难证明马斯洛理论的自我实现需求和赫兹伯格的两因素理论中的激励因素。在这两种情况下应用公平理论可以消除这些问题，因为公平理论侧重于激励员工的整个过程，而不是员工要满足一两个特定的需求。但是，公平理论有一个明显的弊端——员工可能不仅对特定的投入和结果，而且在决定这些投入和结果的总体系统方面，都认为公平/不平等。

总而言之，本文举例了三个企业应用的三种不同的激励理论，以说明激励模式来激励员工对经营组织的重要性。华为公司和丰田公司分别采用了马斯洛的理论和赫兹伯格的理论，企业为员工提供了实现成就的机会，因而可以满足人们的需求。用公平理论分析谷歌中，平等政策为员工提供了平等的时间来提出和表达他们的想法和建议，绩效工资和一系列福利政策可以有效减少薪资差距。从公平理论的实践中可以看出，每个人都有平等的发展阶段，可以为谷歌做出贡献，从而平衡员工的投入和成果。因此，通过三个案例分析可以得出结论：企业激励员工提高积极性在当今社会至关重要。