企业全面预算管理存在的问题及措施

◎张泽超

随着现代科技发展，数字化、信息化、全球化经济进一步深化，企业的运营及管理模式发生了较大变革，如何在繁杂多变的市场环境下谋求发展成为每一个企业必须面对的问题。众多成功企业的案例研究证明，实施全面预算管理是一种有效的，能够为企业战略目标的实现提供合理保证的财务管理方法。但由于对全面预算管理理解不够深入等原因，在具体实施过程中通常存在预算编制不全面、预算控制力度不强、预算考核不合理等问题。本文在分析企业实施全面预算管理意义的基础上对实施过程中面临的常见问题、改善的策略及措施加以探索，希望能为企业实施全面预算管理提供一些参考。

一、企业全面预算管理的意义

全面预算管理作为一项通过对预算期间经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务及非财务资源等行为的管理活动，不仅可以将企业的长远战略规划和短期经营目标有机结合，使企业有目的、有步骤的实现战略目标，还可以通过对预算执行结果的分析指导具体业务，从而达到规范和改善企业经营活动的目的。全面预算管理作为实现企业最终战略目标的一种“战术”，始终贯彻企业战略思维，督促全体员工正确的做事，是现代企业管理中一种不可或缺的先进管理方式。

二、企业全面预算管理中存在的问题

在当前企业全面预算管理中，还存在诸多问题，具体表现在全面预算管理认知度不足，预算执行力度有所欠缺，再加上预算流程不够合理，最终就会对企业全面预算管理的实施造成影响。

（一）对于全面预算管理认知不够

主要体现为一方面企业更加注重经营预算而忽视专门决策预算及财务预算，导致预算考虑不周全，在面对激烈的市场竞争时由于准备不充分而造成企业损失；另一方面是企业对预算管理的重视程度不够，导致预算管理浮于表面而未得到有效落实。

（二）预算执行力度不足

主要体现在重预算、轻执行的情况，虽然预算编制较为合理，但没有匹配相应的预算考核评价机制而导致执行力度欠缺，无法为预算目标提供合理保证。

（三）预算流程不合理

主要体现在事前考虑不周、事中监督不力、事后评价不合理等几方面，导致预算管理形同虚设，无法发挥对生产经营的指导作用，同时也会导致企业资源分配不合理，引起部门间的矛盾冲突，为企业发展埋下隐患。

三、企业实行全面预算管理的策略及措施

针对现代化企业而言，实施全面预算管理，首先就需要对全面预算管理有一个清楚的认知，然后增强全面预算的执行力度，再配合科学的全面预算管理流程，这样对于企业的发展也有着重要的推动作用。

（一）提升全面预算管理认知

全面预算管理牵涉到企业每一个层级组织，为保障全面预算管理各阶段顺利实施，应重视培养员工对全面预算管理的认知。一是需要加强宣传，强调全面预算管理的重要性；二是需要组织学习培训，将全面预算管理理念融入各部门及全体员工的日常工作思维中；三是需要全员参与编制，提高员工的主人翁意识，避免在具体执行过程中出现抵制或消极应付的情绪。

全面预算管理编制阶段不仅需要员工根据各自岗位职责建言献策，在编制以及实施过程中更需要各部门的相互配合、理解。通过以上措施一是提高了员工的主人翁意识，增强了企业凝聚力，二是为广大员工树立了预算理念，建立了成本效益意识，三是为企业决策层提供了更加综合全面的预算决策参考信息，为最终有效落实全面预算管理工作奠定了坚实基础。

（二）强化全面预算执行力度

为提高预算执行力度，在预算管理制度中应结合企业实际情况匹配相应的预算管理考核评价机制，设置与预算执行挂钩的绩效考核管理办法，将预算执行情况与部门业绩、员工绩效等有机结合，提高资源利用的效率与效果，促使企业战略意图能在日常工作中得到切实反映，为企业预算目标提供合理保证。

在激烈的市场竞争环境下，企业应加强对预算执行情况的监督及分析，推动全面预算管理对具体业务的指导作用，及时纠正偏离预算目标的业务。通过预算执行情况分析对比找出预算偏离的核心根源，并结合企业及市场实际情况适当调整预算也是执行力的一种体现。

（三）建立完善的全面预算管理流程

为落实全面预算管理，切实保障预算目标的实现，企业应将全面预算管理分成预算编制阶段、预算执行控制、调整阶段及预算考核评价阶段。

1.预算编制阶段。实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，预算编制应强调战略导向原则，应围绕推进企业战略目标实现进行具体目标的分解。企业应首先根据自身战略目标及目前所处发展阶段，结合当前市场状况下达切实可行的预算编制指导意见，以全层级参与的形式，由下一层级预算编制机构根据预算编制指导意见提出预算建议，最后汇总上报决策层审议批准后下达执行。

2.预算执行控制、调整阶段。实施预算控制不仅能有效促进预算目标的实现，对日常生产经营活动也具有指导作用，是确保企业日常经营不偏离预算标准的重要阶段。该阶段应以预算指标为依据，定期开展预算执行情况分析，对于生产、销售、回款期等主要经营指标，一是进行企业内部的同比、环比数据对比分析，二是与行业内标杆企业相关数据进行横向对比，找出差异原因，提出对策建议提供管理层参考制定相应措施；对于期间费用、制造费用等费用类指标应以预算指标为基础，结合当期生产销售情况，综合分析并形成费用预算控制报告，指出各项费用控制情况，提出相应的措施避免费用超支。

应强调的是，预算一旦下达不应频繁调整，但若外部市场环境、企业内部环境或企业经营策略发生重大变化时应做出适当调整，并针对例外事项进行特殊处理，避免预算脱离市场及企业实际，确保企业能朝着既定战略发展方向稳步前进。

3.预算考核评价阶段。预算考核评价为企业实施奖惩和激励提供了量化依据，也为改进预算管理提供了建议和意见，具有承上启下的作用，是企业实施全面预算管理的重要环节。该阶段应与企业绩效管理结合，将员工薪酬与之挂钩，推动全面预算管理在企业管理中的地位。该阶段应秉持公平公正公开的原则，在执行预算管理前就应公开考核标准，明确考核主体责任，做到“责、权、利”的有机统一，考核结束后应当及时公布考核结果，接受全体员工的监督，避免员工产生不满情绪影响企业正常生产经营活动。

预算考核应以预算目标为导向，避免预算年度后再考核而导致的年度目标不能实现的风险。企业应采取定期或不定期的考核方式，将年度预算目标根据实际情况分解至月度或季度，通过预算绩效考核的方式层层传导压力，推动预算目标的实现。

四、结语

在当前复杂的国内外市场环境中，企业不仅要思考如何规避、解决各类经营风险，还要时刻关注市场变化，抓住转瞬即逝的发展机会，仅仅依靠传统经营理念和管理模式显然不足以应对。

全面预算管理作为一种先进的管理方式，只要企业合理运用、严格执行，就能有效提高企业财务管理水平，为企业发展决策提供有力的财务信息保障，为实现企业战略目标奠定坚实的基础。