国有粮食企业中层管理者绩效考核体系优化研究

■罗小苗

（广东新供销天润粮油集团有限公司）

1 引 言

在实际的国有粮食企业中仍存在诸多中层管理者绩效考核问题，如管理理念较落后、相关领导重视度不足，绩效定位不准、无科学管理方法，易忽视对绩效成绩的分析总结及相关的激励机制等，经对此类问题的深入分析了解，本文主要提出了优化考核流程、确定考核指标，考核指标权重的优化设立，完善绩效考核反馈，奖惩方面的优化设计这几项优化对策[1]。

2 绩效考核体系的相关概述

绩效考核主要是指考核人员根据企业规定的工作目标和绩效标准，通过科学的考核方式对员工工作任务完成情况、工作职责履行度及发展情况，对其进行综合考核评价，并将考核结果反馈给员工的一个过程。而于国有粮食企业而言，由于其主要的运营业务是粮食收购、销售、农副产品深加工等，为确保企业能稳步发展，则企业内各员工的绩效考核尤为重要，这能确保企业各项业务皆处于正常运作状态。尤其是处于中间管理层的中层管理者，其有一定衔接上下层员工关系的作用，上层管理者战略发展的制定和相关指令的下发，皆需通过中层管理者将企业各类消息准确的传达至各部门、各员工中。因此对中层管理者的绩效考核关乎着企业的发展方向、发展速度等，经对中层管理者的绩效考核能有效评估企业综合运营情况及业绩，确保企业各项业务能顺利开展。

3 国有粮食企业中层管理者绩效考核体系现状

3.1 管理理念较落后，相关领导重视度不足

由于在国有粮食企业中多数高层领导皆认为绩效考核属人力资源管理部门的工作，且不易对企业的销售等业务的开展造成影响，因此易有高层领导对中层管理者绩效考核重视度不足的问题，更易注重企业实际的运作情况，即粮食实际的收购量、销售量等，易忽视达成企业运作目标的过程，忽视对中层管理者的绩效考核[2]。且因高层领导的忽视，则实际的中层管理者绩效考核中还易存在管理理念落后、实际绩效管理执行力度不足等问题，即绩效管理方法仍处于较传统的考核模式，且部分新绩效目标制定后实际执行力度较低，存在员工未按照绩效目标达成工作任务的情况，进而致企业整体的管理水平未有所提升，对企业实际发展造成影响。

3.2 绩效定位不准，无科学管理方法

同时就目前国有粮食企业中层管理者的绩效考核而言，也存在绩效考核定位不准的问题，即绩效考核是为了通过考核来掌握、检查员工的工作情况，并且通过考核结果的反馈来提升员工的工作效率，但由于绩效考核定位不准，中层管理者的绩效考核标准同普通员工相似，则易导致企业不能较好地掌握中层管理者实际的工作情况，不能较好地评判各中层管理者的工作能力，容易对中层管理者的职业规划和发展造成影响。同时在中层管理者的绩效考核中，还存在考核方法不全面，缺乏科学管理方法的问题，即在绩效考核方案中，考核人员未充分利用科学绩效考核方法，如平衡计分卡（BSC法）来制定具体的考核体系和考核方式[3]。则这容易导致实际的绩效考核结果缺乏公正、公平，容易削减中层管理人员的凝聚力，致企业的文化建设等受到影响。且一旦绩效考核缺乏公正性、客观性，会降低中层管理人员对工作的积极性，影响中层管理人员整体的管理水平和其自身的发展方向，进而使企业的发展受到影响。

3.3 忽视对绩效成绩的分析总结及相关的激励机制

在绩效考核中不仅需对员工的工作情况进行考核，其最后一个环节也需将考核结果反馈给员工，使员工对自身工作情况有基本了解，提升员工工作的积极性和工作效率。就目前的中层管理者绩效考核而言，还存在对绩效成绩分析总结反馈的重视度不足，缺乏相关激励机制等问题[4]。绩效考核人员需要通过对中层管理者的绩效考核以了解不同员工的工作能力，并根据他们的考核结果，分析总结他们在各项工作中的优缺点，发现他们的工作问题，并根据他们的绩效考核结果可适当地对其工作岗位进行调整，确保各中层管理者能在适合的岗位上发挥其自身长处。但若其绩效成绩的分析总结及反馈工作未做到位，则导致中层管理者的优点无法得到很好发挥，由于其工作方面的缺点也一直存在，影响工作效果，进而对企业整体的运营状况造成影响。对员工绩效考核成绩进行总结反馈后，也需根据其考核成绩进行相应的奖惩，以调动员工对工作的积极性，若缺乏相关激励机制，会导致中层管理者忽视绩效考核对他们的影响，缺乏实际的绩效考核作用。

4 国有粮食企业中层管理者绩效考核体系的优化对策

4.1 优化考核流程，确定考核指标

在国有粮食企业中层管理者绩效考核体系的优化过程中，首先需明确好相关的考核指标，由于绩效考核是为了保障企业的正常运作和发展，则在实际的绩效考核指标设立中，需根据企业实际的发展情况进行相应制定，绩效考核的相关指标需同企业的发展战略一致，以使企业能尽快达成战略目标。同时需根据具体所需的考核指标，来进行相关考核流程的优化，即首先需建立专业的考核工作小组，确保员工各方面考核的公正性、公平性。其次再由员工自行填写前一考核周期的述职报告，并对自身后期的工作计划进行概述，考核工作小组的成员，即根据其自述的工作计划及企业相关的工作考核指标对其工作情况进行评价分析，并对其绩效考核情况进行详细记录[5]。最后再由工作小组对其考核结果进行总结归纳，结果复核后才可将考核结果进行反馈，若员工对结果有异议，则可申诉，并有专门的监督小组对其考核情况进行调查、审核。

在优化考核流程时，也需对考核周期进行重设，一般情况下中层管理人员的绩效考核周期为每月、每季度、每年，则企业需根据具体发展情况合理选择具体的考核周期，同时在考核周期的确立过程中，需保障绩效考核的时效性。由于中层管理者统管任务较多、工作复杂、工作量较大，则考核周期不能太短，避免因中层管理者工作任务较多，而在短时间内无法完成某一工作任务的情况发生，也避免中层管理者因周期过短，为达考核目标，而有损伤企业长远发展，经一些违规违法方法达考核目标的状况发生[6]。考核周期也不易过长，以避免考核工作持续时间过长，而致人力物力方面的浪费。且在考核周期选择中，也需同不同岗位中层管理人员的工作特点进行选择，使不同岗位的中层管理者有不同的考核周期，确保其绩效考核的有效性。

4.2 考核指标权重的优化设立

同时还需改善绩效考核权重分配，企业可利用德尔菲法来确立企业中层管理人员绩效考核的权重，即通过匿名方式对专家征得相关问题的意见后，通过不同专家意见的统计、归纳，再将结果匿名反馈给专家，再征得意见并进行统计、归纳，直至专家意见一致为止。而国有粮食企业中，可由总经理、副总、人力资源部部长等组成企业内部的专家组，通过德尔菲法来对中层管理人员绩效考核中各指标的权重进行确立，以提升绩效考核的客观性、公平性，确保经此考核能对中层管理人员的工作情况有良好的了解和掌握。

4.3 完善绩效考核反馈

考核结果的反馈是绩效考核中的最后一个步骤，即经绩效考核反馈能使中层管理人员对自身的工作情况有正确认识，改善其工作中不足之处，提升企业整体的管理水平，因此绩效考核的反馈情况影响着绩效考核这一管理方式的有效作用。则在绩效反馈过程中，需确保绩效考核人员有正确有效地将绩效结果反馈给中层管理人员，且对其优缺点之处皆有所反馈。如优点方面的反馈，对中层管理人员在工作中完成较好的部分，给予一定的鼓励，并同其一起分析探讨，此种工作方式的优势，使其能较好地将工作经验整理、传授给他人。缺点方面的反馈，绩效考核人员需根据考核结果及时地向中层管理人员反馈其工作中的不足之处，使其能及时纠正工作中的缺漏。并在反馈过程中，加设申辩和申述程序，申辩是中层管理人员可直接向绩效考核人员辩述其对考核结果的不满，认为在某方面可以有考核方式的改进等，申述则是因中层管理人员认为考核结果有不正确之处，考核结果同其实际工作情况有所出入等，让企业相关的监管人员介入调查其考核结果的有效性。

4.4 奖惩方面的优化设计

经考核结果反馈后，绩效考核人员也需根据其具体的考核成绩对其实施相应的奖惩，同时实施物质和非物质方面的奖励，若中层管理人员的绩效考核成绩排名前三，则除给予其物质方面的一定薪酬奖金外，还可给予其优秀员工的称号，以调动中层管理人员对工作的积极性及组织荣誉感，增强中层管理人员间的凝聚力等。同时也需对考核成绩过低，同工作任务相差较大的中层管理人员实施一定的惩罚，如扣除部分奖金等，使其对绩效考核的重要性有正确认识，使其在下一周期的绩效考核中能有较好的考核结果。

5 结 语

综上所述，由于中层管理人员有着衔接企业上下层员工关系的作用，企业高层领导相关指令的下达，皆需通过中层管理人员正确地将各消息传达至各部门、各员工，确保企业相关业务能顺利开展，因此中层管理人员的工作情况关乎着企业的发展状况，影响着企业的发展速度。对于国有粮食企业而言，需做好中层管理人员的绩效考核，确保企业能正确掌握、了解中层管理人员的工作情况，评估企业的发展状况，确保企业出于正常发展中。但在目前的国有粮食企业中，仍存在较多中层管理者的绩效考核问题，根据此类问题，本文主要提出了优化考核流程、确定考核指标，考核指标权重的优化设立，完善绩效考核反馈，奖惩方面的优化设计这几项优化对策，以提升中层管理者绩效考核的公正性、有效性，确保其对自身各阶段的工作情况有正确认识，帮助其改善工作中的不足之处，有效提升企业整体的管理水平。