国有企业改革转型发展中如何快速弥补人才短板

■丁 亮

（中交浚浦建筑科技（上海）有限公司）

习近平总书记在党的十九大报告中指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这一表述深刻回答了新时代中国特色社会主义背景下“建设什么样的国有企业、怎样建设国有企业”的重大问题，为近些年来国有企业全面深化改革提供了思想遵循和理论引领。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，要求做强做优做大国有企业。伴随国企的全面转型升级，去产能、去库存、降成本、供给侧改革等要求的提出,企业发展重心从扩大生产规模到转移产能、抓管理、补短板上,这导致了国企人才队伍综合能力和数量与企业发展需求出现了突出矛盾。在国企全面深化改革的新形势下,如何进一步做好人才工作,这需要对存在问题进行深刻剖析,寻求快速弥补人才短板的有效方法。

近些年来，作为中国特色社会主义经济的“顶梁柱”之一的中国交建，契合新理念、新思想、新战略，结合企业发展实际，提出“三者”角色定位，即做“政府与经济社会发展急所的责任承担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者”，审时度势提出了“五商中交”战略，在此指引下，以供给侧结构性改革为抓手，从创新发展、战略升级中汲取源源动力，实现了近些年的快速发展。中交发挥全产业链优势，不断实施“转产、转商、转场”。为保障新战略的落实，加快推进组织结构创新、技术创新、商业模式创新，以及选人用人机制创新。中交上航局作为中国交建旗下核心企业，具有一百多年发展历史，全面践行中交新发展战略，百年老店在新时代同样致力于全年转型升级、推动跨越发展，努力创造第二个百年辉煌发展。截止目前，中交上航局人员六千多人，已经形成了“港航、市政、房建、水利、公路”五大业务综合型发展模式。房建和康养两个产业作为“向城市进军”的战略载体，是上航局由“水上陆”，聚焦城市，由工转商的关键。在“十四五”期间公司将努力打造“疏浚、生态、医养、建筑、文旅”五大品牌，面对业务模式的升级，存在着人员、资质、业绩、技术等诸多方便的短板，打造各自专业领域的核心竞争力，业务领域增多和工程模式的转变，人才短板矛盾日益突出，在一定程度上严重制约了其快速健康发展。

1 企业转型发展中人才短板现象

首先，企业人才资源管理模块之间缺乏配合性。要想发挥人力资源管理的最大作用，就要实现各模块之间的相互配合，比如企业在招聘人才时不是根据人力资源规划满足人才战略需求，而是要对人力资源情况做出分析与调查，强调企业的人才招聘效果。在员工培训中，应结合员工培训需求调查表与企业战略发展目标，突出培训计划中的双赢理念，使企业的绩效考核落实。因以上问题的存在，导致企业在转型发展过程中依然面临着人才短板的现象。

其次，目前转型业务中的水环境治理、市政项目较多，涉及到诸如污水处理厂改造、市政管网、顶管、污水处理等方面，懂这些方面业务的技术人员、设备、预算造价、甚至是几大员都非常紧缺，对业务的正常开展造成了很大制约。

最后，企业人才管理较为困难。90后员工的生活比80后更加优越，无论是物质还是文化，其生活十分丰富，新观念的涌现令90后思维十分活跃，他们愿意尝试更加新鲜且具有挑战性的事物。基于这一情况，企业对人才资源的管理面临着较大的问题，管理者需要重新审视新员工管理的相关内容。同时，企业对人才专业需求不够明确，转型业务的人员数量处“紧平衡“状态，整体处转型领域价值链末端，高端、综合性人才缺乏，尤其是高端策划、属地化元素不足；转型领域人才引进数量有，但多为中等偏下水平，缺乏高端模式策划、技术、管理、造价人员。

2 企业转型发展中出现人才短板现象的原因

前期传统业务板块人员较多，专业业务开展迅速，人才储备不足矛盾突出，水环境、市政等板块涉及工序繁多、专业门类诸多，城市作业涉及政府部门众多、行政审批协调要求具体、精细化管理要求高等造成人才缺口巨大。企业专业聚焦、区域聚焦目前处于初步阶段，同时还有存量人员的转型和消化问题。企业在薪酬管理方面存在问题，薪酬模式不够开放、多元，对高端人才缺乏吸引力；同时考核未能与岗位、职责挂钩，造成高端人才引进乏力甚至胆怯。

国企在人力资源开发和管理过程中存在着思想认识落后的现象。思想认识对于行为具有导向作用，部分转型企业在人力资源开发方面思想落后。一方面，管理者面对市场竞争环境没有对人力资源管理和人才管理工作保持客观的态度，只是希望通过短时间的改革获得预期效果，这种急功近利的思想并不利于企业的可持续发展，最终企业也会面对着人才短板。另一方面，转型国企在人才管理工作中带有一定的部门本位思想，管理者认为人才管理就应当是人力资源部门的工作职责，不是各部门需要负责的任务，导致人力资源管理难以形成系统化的局面。

3 企业转型发展中弥补人才短板的有效对策

通过对上述问题与原因的分析，针对如何在国企转型发展中弥补人才短板，提出以下解决对策和方案建议：

（1）实施适度领先型又差异化的转型业务薪酬策略。适度领先既可以吸引到与企业转型相匹配的优秀人才，同时又可以增加员工稳定性；适度领先的薪酬往往能够有效提升企业的形象和知名度，很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，这有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，减少企业在甄选方面所需要花费的人力物力，同时还能还使企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。适度领先同时保有差异化可以综合把控企业人力成本，使成本与效益保持动态平衡。国有企业还一定程度存在“平均主义、大锅饭、普惠制”等问题。为适应新形势、新变化、新市场，打破过去“普惠制”的薪酬分配方式，进一步提高薪酬制度的针对性、适应性和激励性，应该分板块、分层级、分岗位类别设计薪酬制度。

（2）充分发挥党的建设在人才队伍建设上的核心作用。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”,是我国国有企业的光荣传统和独特优势。国有企业转型发展期尤其重视全面加强党的建设，把党的建设贯穿于公司转型的全过程各方面，切实用党建引领公司发展，解决各种矛盾，激励各条线党员发挥先锋模范作用，吸引凝聚带动周边更多的专业人才，实现团队整体合力的提升。同事还可以把中国交建和百年上航文化理念深入到企业发展和人才培养的实践当中，发挥文化的牵引力，用文化教育人、引导人、凝聚人。

（3）将绩效管理用于企业人力资源管理工作中。转变管理观念，引导员工意识到绩效管理是为了让他们改进工作方式，消除抵触情绪。确定员工绩效考核指标，根据不同的岗位工作职责制定岗位说明书，建筑企业在转型中员工流动性较大，面对不同的岗位需求，应合理评估岗位情况，确定员工岗位职责与薪酬等级，加强对员工的精准化管理，完善其工作流程。区别设置指标，明确关键岗位，加强对各岗位的风险控制和影响力评估分析，以标准化考核方式进行关键岗位的考核，合理设计KPI。

（4）打造一支高素质的职业化人力资源管理团队。人力资源管理者不仅要拥有强大的执行力和创新力，还要掌握企业转型的发展节奏，帮助企业实现战略目标。在企业转型的关键时期，对既懂管理、又懂技术、既懂市场、又懂生产的复合型人才需求迫切，这也对人力资源管理提出了更高要求。对此一是要建立完善科学高效的人力资源管理体系，使人资资源工作开展职业化，创造高绩效的专业技能和行为要求总和；二是要进行人才梯队化建设，开发现有人才能力的同时建立人才储备库；三是要规范人员培训体系，指导员工制定职业规划，引导员工根据自身能力兴趣和公司的发展需求相集合，以实现公司发展和员工发展双赢。

（5）构建企业人力资源工作协调体系。转型企业的人力资源开发本身就属于一项系统化和综合化的工作，从决策层，到企业基层员工，人们都应当参与到人力资源管理工作中，通过各部门的高效协调，加大企业管理者的重视，找出人才短板问题和存在的原因，集中力量寻求突破的方式。比如实现企业人才招聘和内部人才选拔、培训的对接，提高人才招聘质量，发挥企业内部人才选拔对招聘的导向作用，实现企业人才资源的及时更新。

（6）让能进能出和能上能下成为常态。根据企业经营发展战略，统筹劳动用工管理，科学设置岗位。这就要求人力资源信息动态跟踪，及时全面掌握人才队伍现状，培育核心技术人才的同时，打通“退出”通道。充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，使能者得其位、尽其才，提高企业的新陈代谢。使能进能出和能上能下成为常态，这其中既包括对不作为不担当者的惩戒，也包括对职工干部奋斗拼搏的正向激励。可以发挥考核评价的激励鞭策作用，强化考核结果分析运用，将其作为选拔任用、评先奖优、问责追责的重要依据，使政治坚定、奋发有为的职工干部得到褒奖和鼓励，使慢作为、不作为、乱作为的职工干部受到警醒和惩戒。使能进能出和能上能下成为常态的目的是激扬奋斗精神、让责任落地生根，营造担当作为、干事创业的良好氛围，凝聚形成创新创业的强大合力。

（7）实施强制性的内部素质能力提升计划。公司目前有职工6000人，伴随公司战略升级和业务转型，会出现部分人员能力不适配新业务新岗位情况，转型领域人才紧张和传统领域人才富裕的矛盾日益突出，这直接关乎企业的运营成本、职工的职业发展和收入，这会给企业转型发展路上带来负担，对自由人员能力的转型升级刻不容缓。树立企业发展人人有责的大局观，把职工向主人翁意识上转变，引导职工做“事业型”“复合型”“专家型”“创新型”“智慧型”职工，通过培训、轮岗交流、强制取证、参观交流或者输出学习等方式，加速实现内部现有人员业务能力的转型升级，发挥老员工的新效能。