国有企业中层管理人员竞聘上岗的实践与思考

■侯玲玲

（衡阳市城市建设投资有限公司）

中层管理人员竞聘上岗，是指为了增加企业内部活力，本企业各级管理人员全部起立，不看原职务级别，根据岗位竞聘管理办法的程序，重新接受企业的挑选和选拔，与此同时，各级管理人员也可以根据自己性格特征、以往的任职经历、对未来的发展定位和未来职业生涯规划，提出自己的意向选择。中层管理人员竞聘上岗，也为企业其他岗位竞聘上岗提供了实践依据和操作指南，最终实现公司人力资源的有效开发和合理配置，促进公司人员结构优化。

1 竞聘上岗存在的问题

竞聘上岗搭建了人才公平竞争的平台，激励优秀干部人才脱颖而出，尤其是激发了中青年干部爱岗敬业、勤奋努力、刻苦钻研、争创佳绩的热情，有力地促进干部队伍建设和实现公司人力资源的有效开发和合理配置。但在操作过程中，往往存在一些问题：

1.1 前期动员力度不够

一直以来，国有企业中层干部的选拔任用，都采用党委研究、安排任命，竞聘上岗建立在优胜劣汰的竞争机制上，是一种新颖的选拔模式，是对传统用人机制的一种创新，但是国有企业干部职工，在短时间内可能无法完全认同，所以召开全企业范围的竞聘动员大会非常必要的，由公司领导做竞聘动员报告，人力资源部从专业角度对竞聘理念进行介绍，向各级管理人员和广大职工介绍操作流程、测试程序和测评方法，并对各级管理人员和员工的提出的疑问进行一一解答，旨在引导员工转变观念，以积极、正确的心态投入到岗位竞聘中。

1.2 群众参与不强

国有企业中层干部的选拔任用，一般员工会认为，和自己关系不大，可在竞聘中通过民主评议、意见反映、面试旁听等方式，确保员工的参与度，提高竞聘结果的公信度。

1.3 忽视岗位胜任能力分析

竞聘上岗只是选拔干部的一种手段，目的是“人岗相适、人尽其才、才尽其用”，需要在竞聘上岗准备阶段，对中层管理岗位进行岗位分析和岗位胜任能力分析，这是一项相当重要的基础性工作，确保参与竞聘的各级管理人员对部门职责、岗位胜任能力等有全面的认识，以便能更全面、准确的对自己进行定位。

1.4 不愿借助专业团队

大部分国有企业将竞聘上岗与企业人事机密联系起来，认为此事仅能少部分人员参与，更不可能请专业咨询机构参与其中，反而容易让干部职工误解，其实聘请专业机构参与，既可以保证竞聘环节的专业，也更能体现公开、公平、公正。

1.5 评选方法单一、欠缺科学性

目前，大多企业仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性，比如，笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心，演讲对于有能力、但不善言辞的候选者来说，的确有不公平的嫌疑，而民主投票环节中，往往由于信息不对称，员工对候选者的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。不同的能力素质需要有不同的方法和工具来测评，因此，必须根据中层干部岗位胜任特征、所要测评的能力素质综合来选择合适的测评方法和工具。

2 国有企业目前竞聘上岗问题的对策

2.1 确定竞聘原则

①制度优先：强调形式的规范化，严格制度化操作。②追求阳光：操作过程、结果公开。竞聘监督小组全过程监督，并建立公示制度、意见反映机制，提高竞聘过程的透明度，确保阳光公平操作。③群众参与：通过民主评议、意见反映、面试旁听等方式，确保竞聘结果的公信度。④回避政策：当出现以下情况之一时，竞聘工作组织机构成员应主动向竞聘领导小组提请回避：一是当机构成员与应聘者有亲属关系时；二是当员工反映的意见涉及到机构成员时；三是当机构成员参加竞聘，涉及竞聘结果统计、组织考察等相关环节时。

2.2 成立组织机构

为确保公司岗位竞聘工作顺利、高效开展，需成立竞聘领导小组，下设竞聘工作小组和竞聘监督小组。

竞聘领导小组作为竞聘工作的统一领导机构，主要由公司领导组成，以及外部专家组成，董事长担任组长。

2.3 运用新型干部人才测评技术

建立中层干部岗位的胜任力模型，提出详细的胜任力指标体系，如诚信正直、学习能力、执行力、创新能力、团队建设能力等，运用科学的人才测评技术对中层管理者进行综合测评，主要包括沙盘推演测评法、公文筐、无领导小组讨论、头脑风暴等。

2.4 严格制定并执行岗位竞聘实施步骤

（1）召开竞聘动员大会。竞聘工作小组组织召开竞聘动员大会，由公司领导做竞聘动员报告，人力资源部从专业角度对竞聘理念进行介绍，旨在引导员工转变观念，以积极、正确的心态投入到岗位竞聘中。

（2）发布竞聘公告。竞聘工作小组拟订竞聘公告，经竞聘领导小组审定后在全公司范围内发布。公告内容包括竞聘报名时间、报名方式、竞聘岗位、报名条件及岗位说明书、竞聘工作日程安排等。

（3）公开自愿报名。凡符合竞聘报名条件均可在规定的报名期限内自愿报名参加本次竞聘，在充分了解岗位职责、考核办法及薪酬待遇的基础上，填写岗位竞聘申请表，送交竞聘工作小组。

（4）资格审查。对报名参与竞聘的候选人进行初步评审筛选，竞聘工作小组根据人事档案资料对竞聘者资料的真实性进行审查、同时收集竞聘者近几年考核信息，若有违规违纪记录，连同资格审查结果一并上报竞聘领导小组审定。竞聘工作小组公布资格审查结果，通过资格审查的竞聘者方可进入后续竞聘评估环节。

（5）民主评议。民主评议委员包括公司领导、应聘者，同时在未参加竞聘的中层干部和基层员工中按一定比例选取成立民主评议委员会，委员的选取需本着“客观公正、代表民意”的原则，在指定地点和规定时间集中进行民主评议打分。

（6）竞聘面试。面试评委由公司领导、员工代表组成。面试全过程由竞聘监督小组进行监督。面试程序如下：

①竞聘者个人演讲。演讲内容主要包括：自我介绍、主要工作成绩、自身竞争优势、对竞聘岗位定位的理解、工作目标设想及拟采取的主要管理措施、团队建设及人才培养设想等，演讲要求内容清晰、重点突出。

②评委提问。面试评委根据岗位要求对竞聘者进行提问，时间控制在5分钟以内。

③面试评委对所有竞聘者进行面试评分，并结合竞聘岗位要求，竞聘者平时与面试表现，对所有竞聘者按要求进行推荐投票，填写录用建议，录用建议作为评议得分的补充。

④在竞聘监督小组监督下，竞聘工作小组收集评分表，汇总统计面试成绩。

（7）汇总竞聘成绩。在竞聘监督小组的监督下，竞聘工作小组对所有竞聘者的各部分成绩进行统计，并按成绩组成占比计算竞聘总成绩。

（8）确定入围人选。竞聘领导小组根据竞聘者的总成绩，确定竞聘岗位入围人选。

（9）组织考察。对列入考察范围的入围人选，由竞聘工作小组在一定范围内进行全面考察（包括政治思想、工作能力、工作思路、工作业绩、群众威信、平时表现等），上报竞聘领导小组。

（10）确定拟聘人员。综合竞聘成绩和组织考察情况，充分考虑群众认可度、岗位要求，并参考应聘者历史表现、民主评议结果、员工代表面试评分结果，由党委研究确定岗位拟聘人员。

对于竞聘成功的人员，鼓励其聘任上岗后认真履职，充分发挥自身优势，取得更大进步。对于未竞聘成功的人员，做好安抚工作，表扬其敢于挑战的精神，鼓励其找准定位，取长补短，力争更大进步。未竞聘成功人员可考虑留任原岗或待岗，参加下一轮岗位竞聘。

（11）任前公示。竞聘工作小组将竞聘结果进行公示，公示期为7天，接受群众监督。若员工对结果存在异议，可填写意见反映表，进行反映，竞聘监督小组协同竞聘工作小组收集整理意见，并负责调查取证，将结果上报竞聘领导小组处理。

（12）正式聘任。对于公示期满无异议的，按照有关规定和程序进行聘任。

2.5 建立竞聘上岗后的配套制度

（1）培训。对新上任的部门干部进行业务培训和管理相关培训是非常重要的环节，此过程可以由分管领导、原部门中层干部和部门员工共同参与，这个阶段能让新任部门干部尽快熟悉部门工作。

（2）任期管理。所有竞聘上岗的干部，需要进行一年的试用，试用期结束后，由公司党委开会确定是否按期转正，并正式聘用。企业应详细规定聘期、岗位职责与聘期目标、考核办法等，一般聘期为2-3年。

（3）绩效管理。部门干部竞聘成功后，应引导其根据新岗位的要求，制定自己的绩效目标，如部门关键绩效指标、岗位职责指标、学习和成长方面的指标，用完善的绩效考核体系帮助新任干部尽快进入工作状态。

（4）后备专业人才培养。后备专业人才是指在管理、技术、业务等领域内，具有渊博的专业理论知识、丰富的专业实践经验和解决重大技术问题能力的人才，具体包括管理类、技术类、业务类、技能类。梳理所有员工的简历、学历、证书、任职经历，制定人才数据库。

（5）工作交接规定。获聘人员与原岗位任职者于规定交接时间内完成交接工作；在正式发文公告之前，原岗位任职者必须严格遵守原岗位职责，认真完成工作任务；在正式发文公告之后的一定期限内，原岗位任职者对获聘人员负有提供工作指导和帮助的责任，同时公司保有对原岗位任职者履职情况进行责任追溯的权力。

（6）长效竞争机制。竞聘的组织机构可作为常设机构，根据本行的管理需要，周期性地开展全员竞聘或当出现新增设岗位或有岗位出现空缺时，可参照竞聘工作原则与程序适时选拔优秀人员，形成富有生机和活力的长效竞争机制。

3 总 结

综上所述，竞聘上岗，是新时期干部选拔任用的一种重要形式，是干部人事制度改革的一项创新之举，也是国有企业人事改革的必经之路，也是实现企业人力资源的有效开发和合理配置、促进公司人员结构优化的有效手段。