乙烯装置安全生产的“定海神针”——记中央企业劳动模范、燕化公司烯烃部主任刘丰合

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扎根生产一线22年，刘丰合负责任、敢担当、有作为，在他和同事们的努力下，建成投产42年的新中国第一套工业化乙烯装置——燕山石化乙烯装置的高附加值产品收率持续创历史新高，让老装置绽放新光彩。在他的带领下，烯烃部先后荣获中石化先进集体、北京市模范集体、北京市模范职工之家等荣誉称号，他本人获得2018年度中石化劳动模范等光荣称号。新中国成立70周年前夕，人力资源和社会保障部、国务院国资委联合授予刘丰合 “中央企业劳动模范”称号。

“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”从乙烯装置技术员，到装置主任，再到如今的烯烃部主任；从默默奉献的企业员工，到中石化劳动模范、中央企业劳动模范，22年时光匆匆而过，当年那个青涩的小伙子渐渐长出了白发，有了皱纹，但他依旧充满活力。

创造“刘丰合碳二加氢反应器无排放切换法”

来自山东的刘丰合，豪爽、敞亮，重情义。烯烃部分离单元曾一起并肩工作多年的老同事们都说，当年刚刚进厂参加工作时，刘丰合跟很多新入职的大学生不一样，他朴实、能吃苦、肯下功夫，骨子里还有一股“倔劲”和“韧劲”，干活不惜力，遇事勤动脑。

一次工作中，刘丰合发现每次切换碳二加氢反应器时，都需要先将备用反应器充压，将运转反应器PB停车物料放火炬，将物料切到备用反应器放火炬，待备用反应器配氢、取样合格后，再将物料切到乙烯精馏塔。在这个切换过程中，因床层升温速度慢，极易造成产品不合格。而且每次切换放火炬时间都会超过一小时，而物料中乙烯含量达85%，每次放火炬量达50吨左右，就相当于一次切换要烧掉40多吨乙烯。“这都是钱那。”他跟同事们感叹。班组的师傅们一直都按照操作规程上的那些步骤去切换的，操作规程就是“大法”，很少有人去考虑怎么去优化操作的问题。刘丰合开拓思路、大胆创新，提出利用再生气先将备用床温度升起来，再给备用床充压，然后由反应器出入口阀切换的方法。2005年，公司大胆采用了该方法，切实简化了切换过程，每次切换可减少乙烯损失40多吨，而且切换过程不需要放火炬，降低了环境污染的风险。2006年，这项操作方法被燕山石化公司冠名为 “刘丰合碳二加氢反应器无排放切换法”。此后，刘丰合提出并完成了多项装置技改技措项目，其中 “气代油”项目的实施，年创经济效益达1.3亿元。

“他是乙烯装置的 ‘定盘星’，是乙烯行业专家。他积累的东西，都是自己在实干中摸索出来的，所以说话特别有分量，让人信服。”分离单元主管李长松这样评价他。扎实深厚的乙烯专业理论知识和丰富的生产经验，也确实使他逐渐成为乙烯装置高负荷安全平稳生产中解决各种疑难问题、生产 “瓶颈”的专家。但他说，自己还差得很远。

同事心中的“定海神针”

时间回到2015年，当时燕山石化乙烯装置在该周期内已经运行近5年时间，亟待进行一场大规模的检修。但当时乙烯效益好，如果装置能够再坚持生产运行一段时间，便能够为公司创造更高效益。如期停工检修，是 “规定动作”，自然无可厚非，求个无功无过平稳踏实。如果能够在确保安全的前提下，让装置再坚持运行一段时间，多为企业增创效益，则是 “额外动作”“加分选项”，但要承担一定风险。

刘丰合选择了后者。但他不是盲目做决定，而是有备而来。他组织有关人员进行充分论证，制定周密措施，做好各项应急预案，加强监护力量，保证装置安全稳定运行。

换热器结垢、反应器结焦、尤其是水冷器内漏严重，一点换热效果都没有了，怎么维持生产？他凭借对装置、对生产的深度了解，开拓思路，独辟蹊径，制定出应对措施：引进外消防水压进水冷器，单独给装置 “供冷”，用这个方法维持生产大半年，为公司创造了可观的经济效益。为了这半年，他安排专人对水冷器及消防水运行进行实时监管，避免因突发停水造成装置停工。那些日子，他没睡过一个好觉，每天想的就是要 “想一切办法，保证装置的安全平稳运行”。

“刘丰合是我们的 ‘定海神针’。”烯烃部主管生产的王勇副主任说：“装置一旦出了什么疑难杂症，刘主任一定是那个判断最到位、认识最到位、分析最到位的人。”

令大家印象很深的一次，是在2017年7月2日，是个周日，当时装置饱和气体硫超标，反应器催化剂中毒，而且两套反应器的床层中毒都很深，大家一致判断需要停工进行催化剂再生。但刘丰合果断提出在线置换8至24小时即可，不必停工处理。大家都感觉希望不大，一边进行在线置换，一边暗暗担心。管理人员、技术人员、操作人员，都守在中控室里，盯着屏幕密切关注床层温度变化。虽然心有疑虑，但谁也不敢多说一句话。“8个小时过去了，9个小时过去了，大家心里忽上忽下的，但刘主任始终坚信他的决策，一直坐在显示屏前坚守。10个多小时后见效了，大家都松了一口气，从那以后，更信服他了。” 王勇说。

工作日志成职工“掌中宝”

随手翻开刘丰合一本本的工作日志，可以看到，里面非常详尽地记录了每一年、每一月、每一天生产的操作情况、设备的运行情况、产品切换情况、开停车情况、故障分析及处理情况等等。这并不是一本简单的工作流水账，而是一本具有相当技术价值的原始资料汇编，从第一本日志记满的那天起，就被职工们当作最具实用价值的培训和学习资料相互传阅，大家从中受益最多的，就是日志中对装置突发故障的分析和处理方法。每到装置运行陷入困境的时候，或者出现突发情况的时候，大家最先想到的就是刘丰合的工作日志。通过它，可以把遇到的难题有效解决；通过它，可以把自己在操作技能上的空白填补。日志上最常用三种颜色：蓝色线代表今天装置有重大操作了；红色线代表几点几分装置停车了；而黄色线则代表装置开车成功，转入正常生产。

如今的烯烃部是老 “化工一厂”的龙头部门，是新中国第一套年产30万吨乙烯及配套装置的诞生地。经过1994年、2001年两轮深度技术改造，乙烯装置产能先后提升至45万吨/年和71万吨/年。但是，随着国内大型炼化企业的兴建与投用，燕山石化各装置原有的优势逐渐递减，尤其是乙烯装置，设备老旧、生产规模小、生产工艺落后等问题凸显出来，技经指标在中石化系统的排名日趋落后，职工士气一度低落。

“只有思想先进了，技经指标才能先进。”刘丰合说。面对设备老化、人才紧缺等实际情况，他一一制定措施，破解难题，积极应对。他抓实各层级人才培养工作，设立教育培训单项奖，开展多层次的业务培训，实现知识共享，促进团队成长，职工队伍技能水平得到大幅提升。同时，他自己也以身作则，带头积极参与公司及集团公司的业务培训及竞赛，营造浓厚学习氛围，提升全员技能水平。在集团公司乙烯业务竞赛中，烯烃部1人获得金奖，1人获得银奖，2人获得铜奖，成绩喜人。目前，烯烃部442名职工中，共有技师92人，高级技师达到27人。

2019年11月，他在烯烃部主持开展了“全员安全行为流程观察”工作，要求全员100%参与，每一位员工既是观察者，也是被观察者。通过“肯定、表扬良好行为——指出不足与问题——达成共识——承诺改进——人人行为安全”五个步骤，用 “观察卡”代替 “考核单”，以柔性管理关心关爱员工，实现了全员安全意识的提高，减少并杜绝不安全行为。这项工作开展前，他就与烯烃部几位班子成员首先达成了共识：这项工作也许不能立即见到效果，可能需要二三年甚至四年的时间，大家要有 “功成不必在我”的胸襟与格局去做这件事，把 “人的要素”控制住，把烯烃部全员安全、本质安全氛围营造好。

如今，身为烯烃部主任的刘丰合依旧坚持每天早上到中控室查看各装置运行情况，对装置生产运行情况做到心中有数；坚持每天两次巡检，只要没有会议安排，他就上、下午各一次对全厂6套装置进行巡检，亲自查一查、看一看，让安排布置工作时更加到位；坚持在重要时期盯在现场，每逢装置开停工或有重大生产调整时，他都在现场指挥协调；坚持节假日坚守岗位，为的是让其他职工过好节、休息好。“在我看来，这 “四个坚持”就是对爱岗敬业的最好诠释，干一行就要爱一行，无论身处什么岗位都要努力把工作做到最好。”刘丰合说。