核电检修维修工器具开发项目的改进型管理流程

王翠红

（中核武汉核电运行技术股份有限公司，湖北武汉 430074）

0 引言

伴随着飞速发展的中国核电事业，与核电设施相关的各种设备生产和开发需求与日俱增，特别是针对核电设备检修维修工器具的开发项目，从数量、涉及范围及研发难度等都比以往快速增加，但与之对应的开发项目管理仍然处于相对落后水平。项目的管理能力制约着项目执行的效果，同时也会影响整个企业经营状况，并和企业效益紧密相连。提高企业开发项目的效益，必须提高开发项目的管理执行能力，而制约并影响开发项目成功的关键要素之一是开发项目管理流程。管理流程的核心是构建规范化的输入端到输出端的业务活动主线，以持续提高以组织业务绩效为目标的系统化方法[1-2]。

1 核电设备检修维修工器具开发项目现状

1.1 主要特点和项目组织结构

核电厂运营期间，根据检修维修需求，要求供方定向研制的各种工器具——核电设备检修维修工器具，主要具备下列特点：①项目周期短。一般工器具项目周期3～6 个月，少数大型复杂工器具开发项目需要1 年以上；②产品质量要求高。因为是服务于核级设备设施，比一般的工业使用的工器具有更高的质量需求，特别是安全性、可靠性要求；③品种众多。核电厂内的各种设备，由于其特殊的工作环境（具有放射性辐射风险），导致各类型设备设施的检修维修工器具都需要定向研制，因此核电设备检修维修工器具的品种众多；④快速增多的项目。随着核电的高速发展，针对核电检修维修工器具的需求也日益增，因此相关核电检修维修工器具开发项目数量也快速增多；⑤涉及领域广。包括机械、电气或仪控控制系统等多个专业领域，同时还有很多机械加工装配和电气或仪控控制系统集成的外包工作。

垂直式管理流程是当前核电设备检修维修工器具开发项目采用的项目管理流程，组织结构如图1 所示，即项目责任制：项目经理负责项目全周期执行过程。负责从初期分析项目的需求，开展投标/立项，接着进行项目执行实施阶段的策划、设计、采购、加工监造，到最终的验收交付及经验反馈和文件存档等一系列工作，也还要负责项目的进度过程控制、安全质量控制、预算执行控制等相关的各个方面的管理工作。而在一般的项目团队中，往往专职人员只有机械设计、控制系统设计人员，而安全控制管理、质量控制监督，加工监造和项目管理等由多个项目共用的兼职人员承担相关工作。

图1 一般检修维修工器具开发项目组织结构

1.2 实际情况及相关问题

目前核电设备检修维修工器具开发项目高速发展，随之产生了不少问题，使开发项目的持续健康发展势头受到影响。问题主要集中在3 个方面：

（1）项目经理同时负责管理多个项目。培养合格项目经理的时间周期较长，但由于近几年较短时间内急剧增长的核电设备检修维修工器具开发项目数量，使某些项目经理需要并行负责管理多个项目，涉及的每个项目无法都全程跟踪管理，而相关项目的具体细节更是难以顾及。

（2）参与项目开发人员少，合格的科研人员的培养周期较长，但目前项目增长速度较快，导致很多开发项目的团队成员只有几人，有的甚至只有项目经理一人，而项目经理却需要对项目策划、设计、采购、加工监造、验收及交付等一系列过程全权负责，同时还要关注项目执行中的相关管理，如进度控制、预算执行、安全和质量过程控制监督等，对项目细节无法深入掌控。

（3）项目的延误数量和延误程度日益增加。因为很多项目人力资源不足，项目工作无法按时执行，直接影响项目进度，采用赶工方式使项目从延误状态恢复到按期执行完成状态的数量很少，只有用项目执行进度计划调整掩饰进度延误。

2 问题分析

（1）项目开发工作管理流程与项目发展规模不匹配。垂直式的开发管理流程，更适用于项目数量较少、项目规模较小、技术难度较低的情况，但在目前项目开发市场业务急剧增长的形势下，现有的发展形势和规模已与当前的垂直式的项目开发管理流程不匹配，急需优化或建立新的开发流程。

（2）不适宜的项目策划。没有全面识别现有资源（人、机、料等）、技术难度、存在的相关风险隐患还有因其他项目执行而引起的资源冲突等对项目执行的影响因素，理想化地制定项目执行进度目标，而针对影响项目执行进度的问题，如核心重要技术攻关时间长、人力资源保障不足等，并没有制定应对措施，一旦出现问题，就会影响项目进度，导致无法按期完成项目目标。

（3）管理不力的项目经理。对项目执行实施涉及的所有方面，项目经理都需要全权负责，包括从需求分析、立项投标、策划、设计、采购、加工监造、性能测试、验收交付直到售后管理及服务等一系列的事宜，对于项目进度控制、预算执行、安全监督与质量过程控制等各方面的管理工作无法良好并行负责管理，往往是穷于应付了事。若总是处于这种高压繁忙情况下，项目经理的工作管理意识易产生漠然无视状态，可能无暇顾及预算执行率偏低、项目进度延误等问题。

（4）短缺的产品性能测试时间。因为项目开发时间较短、而涉及开发的科研人员人力资源不足，导致项目经理可能会挤压位于项目开发周期尾端的产品性能测试时间，造成测试时间不足。产品完成机械、电气系统组装调试后，产品性能测试验证和可能需要的改进必须在很短的时间内完成。

3 优化改进

3.1 组织结构

鉴于当前核电维修检维修工器具开发项目的实际状况，提出一种改进型的项目开发管理流程，由项目管理群、项目实施群和项目支持保障群构成，见图2。

3.1.1 项目管理群

负责对项目进行管理监督控制全过程，负责完成项目输出目标任务，负责项目内部沟通协调，配合项目实施组完成相关工作，受相关领导委派定期对项目进行核查、评定，直接向领导汇报项目执行情况并对领导负责。该群队成员由项目承担的部门/中心行政领导或项目经理提议或配备。

图2 改进型项目开发管理流程

（1）项目经理。项目第一责任人，全权负责项目实施过程。组织前期的分析项目需求、立项/投标、项目策划、项目工作计划的编制，总体管控项目的执行进度、预算执行、安全监督和质量过程控制监督等，定期评定项目进展情况（适时或需要则进行项目调整申报），负责产品的验收交付及经验反馈和文件资料存档等。部分项目管控工作可以委托分项目经理或项目管理辅助人员负责实施。

（2）分项目经理。复杂大型项目分解为若干分项目时，项目经理可委托分项目经理对分项目的各种管控事务进行全面负责管控。

（3）安全质控员。承担项目安全生产、质量控制监督等方面的管理事务，负责项目安全生产和质量的过程监督控制管理。

（4）项目管理辅助人员。在复杂项目中，协助项目经理，负责承担相关管控事务，如分解细化项目一级进度计划、编制项目进展日报/周报/月报、跟踪项目计划进度执行情况、跟踪项目预算月度执行情况、项目评定信息收集等。

3.1.2 项目实施群

项目实施群需要项目管理群的协助和接受项目管理群对项目执行实施过程的监督管理，并从项目支持保障群获得各种帮助和支持。依据立项报告/合同等的要求，进行分析需求、项目策划、开发设计、采购、加工监造、产品性能测试和验收等工作，确保能按期、高质量、顺利地实现项目输出目标。该组由项目经理或技术负责人提名组建。

（1）总体组。同客户/产品使用者代表直接技术沟通，负责掌控产品开发的总体技术思路，分析产品的需求、开展前期调研、投标/立项等技术工作，并完成产品的总体方案设计。对于小型或一般项目，总体组成员也可由项目经理兼任。

（2）执行组。按照已明确的产品需求和总体方案完成产品设计工作，负责产品的初步设计、技术设计、施工设计，编制采购技术规格书并实施完成采购相关事务，必要时可参与产品的整体联调、功能试验和性能测试工作。

（3）加工监造组。按照采购技术规格书或者外委加工制造合同任务书等，实施产品的外委加工/装配质量、进度的过程监督管控，并协调与项目有关各种加工任务间的冲突事宜，确保产品加工制造任务能够符合采购技术规格书要求并按时、高质量的完成。

（4）性能测试组。负责完成产品的整体功能试验和系统的性能测试，确保产品满足合同技术要求或立项预期的各项性能和功能的技术指标要求，符合产品的可靠性、安全性、维修性、测试性、保障性、环境适应性的六性要求。

3.1.3 项目支持保障群

立足项目战略前景，制定有关项目的关键决定，为项目实施配备所需的资源等，并监督控制和考核项目执行情况，协助项目按期完成。

（1）行政领导。为项目的实施提供资源，如：人员、设施设备、费用等，梳理排序各项目的优先级，解决各项目间的资源冲突，负责对项目的立项、调整和考核结果的审批等。

（2）专家顾问。评估项目技术难度，审查项目的技术路线和技术方案，组织评审项目涉及的关键重大技术问题和设计验证，经行政领导授权负责主持产品在公司的内部验收活动，确保产品按照合同/立项书要求，已实现预期的各项功能性能技术指标，可以进行产品交付。

（3）客户/使用者代表。提供相关的信息资料帮助分析产品的需求，给产品的性能、功能和拟人化设计等方面提供参考意见并对项目实施过程进行监督控制，保证产品满足合同/立项书的要求。

（4）职能部门联络员。经职能部门领导授权委派，负责处理项目与职能部门间的相关事务。

（5）售后管理人员。负责产品的交付后跟踪管理，对客户/使用者代表的关于产品在应用/使用中的意见进行收集统计，及时反馈给项目经理、总体组和相关人员。

（6）售后服务人员。承担产品的使用培训和技术支持服务等工作，对重要产品负责实际使用/应用时开展组装、调试、保驾、培训、维护保养等事务。

3.2 工作程序

（1）分析需求。收集客户/使用者代表的意见后，调研分析需求意见，确定产品应实现的功能、性能参数和交付期限等。

（2）评估项目。进行项目需求的初步分析调研，结合产品的市场占有率、技术难关、成本预算、完成时间以及其他可能影响项目实施的多方面因素后，评估项目可行性，确定是否重点立项或投标。

（3）立项/投标。综合考虑成本费用、技术方向、竞争对手情况、资源配备、外协供应商等要素后，进行立项或投标，成功立项或中标后组建项目执行群队和项目管理群队，确定项目经理、开展项目策划和编制项目工作计划。

（4）设计输入确认。将合同/立项书/规格书中对要求应实现的产品功能、性能的各项技术指标等，项目组及时进行设计输入确定。

（5）快速开发。快速开发流程适用于成熟产品，在已实现的设计技术，即满足预期要求的技术指标基础上，采用设计复用或局部的设计优化完善，完成设计复用或设计优化评审后，进行采购外协加工制造，最大程度减少重复的设计验证、技术评审等工作。

（6）方案设计。解决开发过程中关键技术问题、核心技术难关和产品技术方向的确定。

（7）初步/技术/施工设计。按照产品的复杂难易程度，可对产品开发按照初步设计、技术设计，完成施工方案的顺序进行，若产品较简单，可直接进行并完成施工设计方案。施工设计阶段应确定能预期实现各项功能和要求。

（8）采购。完成采购技术规格书的编制，按照管理程序规定进行采购申请并完成相关招标流程。

（9）外协。对机械部件加工、组装和控制系统组装联调、外委其他开发等实施采购，按照采购技术规格书对实施过程进行过程监督检查管控，确保外协采购的物项按照采购技术规格书满足预期应实现的目标的要求并按期供货。

（10）功能调试试验。将产品进行机电仪等系统集成装配、按照调试大纲要求，完成联调和功能测试试验，确保产品的各项功能满足合同/立项书的预期要求。

（11）整体性能测试。进行产品的整体性能测试，验证符合产品的“六性”要求及合同/立项书的预期要实现的各项功能性能技术指标实现。

（12）验收与交付。完成产品的内部验收，确保产品具备交付条件，完成最终验收，将产品交付给客户/使用者。

（13）售后管理。对产品交付后的实际使用情况进行跟踪，将有关的使用/应用及改进意见进行收集、统计并及时反馈给项目经理、总体组和相关人员。

（14）考核总结。考核项目的整体执行情况，对项目实施过程中的经验教训总结并开展经验反馈学习，降低类似问题的重复发生率。

3.3 改进型开发流程的优点

3.3.1 有效解决现存问题

（1）针对项目策划制定不适宜问题。该改进型流程中配置了评估项目阶段，评估项目是一个持续性工作，它在前期要结合产品的市场占有率、费用预算、技术难关、交付时间等各种要素综合考虑，综合评估项目的可行性后，开展立项/投标工作。进行项目策划时，还要综合考虑成本费用、技术方向、竞争对手情况、资源配备、外协供应商等多种影响因要素后，再进行有关项目适宜匹配的工作计划的编制，后续定期评估项目执行实施情况，能依据需要或实际状况合理调整项目计划。

（2）针对管理不力的项目经理的问题。配备专门人员协助项目经理负责项目相关监督管理事务，在该改进型流程中配备分项目经理、安全质控员以及项目管理辅助人员承担了项目实施过程中各种日常管理监督工作，也配备售后管理人员负责管理产品的售后事务。

（3）针对产品性能测试不充分的问题。为了充分进行产品的功能调试试验和整体性能测试，在该改进型流程中配备了测试组负责实施执行，确保产品的各项功能满足合同/立项书的预期要求。

3.3.2 完善其他方面的管理

（1）专业化精细分工。项目人员由管理、支持保障和实施群队组成，项目实施群队中按照不同专业细分，消除了项目经理要一管到底的凌乱局面，项目人员按照专业化精细分工，各司其职，而且专业化精细分工后，保障了项目人力资源的配备，提高了人员工作效率。

（2）成熟产品的开发设置快速通道。配置了快速开发阶段，采用设计复用或优化评审，减化重复技术设计验证、设计评审等工作，节省了成熟产品的开发时间。

（3）完善产品售后质量跟踪管控。配备售后管理人员，不仅能有利于提高公司售后服务质量，还可持续调研、统计交付后的产品实际应用/使用状况的相关信息，并能为后续产品升级改造收集了基础信息和数据。

（4）提高对项目实施过程中的过程管控力。评估项目是项目管理人员对项目执行实施全过程定期的检查、评估，行政领导可依据评估项目的意见对项目进行梳理、调整、优化等。

4 结语

随着核电市场的发展，公司的核电检修维修工器具开发项目正在快速发展，但在预算、资源、质量、进度等方面出现了不少问题，当前的项目开发流程不能满足核电检修维修工器具开发项目业务高速发展的需求。对此，改进项目开发管理流程。改进型流程不仅对现存问题进行有效解决，完善和加强了项目管理的其他方面，但改进型流程在实际应用中需要着重关注以下3 点：

（1）明确划分工作职责。改进型开发流程牵涉很多人员，重点是划分各人员之间的工作职责范围。为避免因职责不明使在项目执行的某个环节进展缓慢甚至停止，最终导致项目执行进度延误，应制定明确的管理制度和程序，明确划分工作职责。

（2）赋予责任及权限。若想充分发挥某些重要岗位的作用，必须赋予该岗位人员足够的权限及责任。例如：赋予项目经理选择项目组成员和对项目组成员考核的权力，赋予监造人员对外协加工制造零部件出厂验收的权力等。

（3）借助工具。借助高效、实用的信息化系统协助办公，在项目实施中，对出现大量可并行审批、提醒任务/节点、事务委派/代办、各种报告与统计等工作任务实现电子化流转，节省人力资源，提高工作效率。