完善集团管控模式的实践与成效——以唐山三友集团有限公司为例

张 蓁

(唐山三友集团有限公司 河北 唐山 063305)

唐山三友集团是全国化纤和纯碱行业的大型企业，省属国有重点骨干企业。下辖13个子公司，三友化工为上市公司，资产总额240亿元，年销售收入200亿元，员工两万名。可年产纯碱340万吨、粘胶短纤维50万吨、烧碱50万吨、PVC40万吨、有机硅20万吨。其中，纯碱、粘胶短纤维双双荣获中国名牌，三友商标为“中国驰名商标”。产品远销亚、非、欧、美、澳五大洲100多个国家和地区，年国际贸易额6亿美元以上。集团先后获得全国五一劳动奖状、全国优秀企业、全国质量管理先进企业、全国先进基层党组织、全国创建和谐劳动关系模范企业等多项荣誉称号。连续多年荣获省国资委经营业绩考核A级单位。

一、实施背景

2019年以来，集团面对经济复杂多变、改革任务繁重等严峻挑战，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻上级部署，加强党的领导，深化“三级管控”，各项管理工作都取得了新成绩。但是，随着集团规模不断壮大，集团所涉足产业和业务领域范围不断扩大，就产生了一个企业管理中的必须要面对的问题：如何处理好集团总部与下属企业的管控关系？面对规模庞大的业务群，多元化产业，特别是不同的业务有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团的管控还存在程序管理不规范、部门职能交叉、子公司没有做到自主管理等问题。集团按照“稳定、规范、高效”的原则，推进放权管理、属地管理、合规管理，继续完善“三级管控”，围绕经营权、分配权、考核权再下放，发挥子公司独立法人作用，实现子公司生产经营指标自定、考核分配权力自主、风险管理责任自担，推动集团质量效益发展。

二、在“三级管控”模式下各管理层级的定位及职能

(一)集团公司定位及职能

集团公司定位战略决策中心，落实“两个责任”，即党委的主体责任和纪委的监管责任，对内履行对股份、子公司监管职能。主要职能有：战略、人事、财务管理、审计监督、党群、改革改制、重大事项审批等工作。

(二)股份公司定位及职能

股份公司定位经营管理中心。对上落实集团决策部署和监管要求；对下履行子公司生产经营等管理职责。重点管好经济运行、市场经营、财务管理、风险管控、安全生产、人力资源、工程项目、行政事务、技术创新、证券、培训、党群、保卫等管理工作。

(三)子公司定位及职能

子公司定位于成本利润中心。对上落实股份生产经营目标，对内负责本公司成本控制、利润提升等日常管理工作。

三、完善“三级管控”的具体措施

根据国家、省、市国企改革政策，结合集团公司自身实际，从股权结构、权责界定、管理制度、体系结构等方面进一步完善、提升“三级管控”体系，规范集团管控的各项机制体制，进一步强化子公司法人主体地位，主要完成了以下工作：

(一)完成集团层面混合所有制改革

按照河北省委、省政府下发的《关于进一步深化国有企业改革的实施意见》、河北省国资委下发的《关于抓紧修改完善省国资委监管企业混改方案(草案)的通知》相关要求，集团结合自身实际，通过股东上市以及提高资产证券化率等形式推进集团混改工作，精准制定并实施混改方案。目前集团已成为国有资本控股，民营资本、社会资本参股的混合所有制企业，资产证券化率90%以上，提升了集团国有经济活力。

(二)优化权责界定

在《集团、股份与子公司权责界定表》(2018)25号文件基础上，立足放权定位，对集团、股份及子公司权责重新进行梳理，该下放的下放、该简化的简化。经过梳理，共撤销权责9项，下放权责24项，修订完善权责63项。根据调整后的权责界定表，组织集团、股份各部室对照自己管控内容是否调整管控方式充分论证，调整对子公司统管、审批事项管控方式。经过梳理，集团及股份公司整体下放统管事项12项，调整审批事项21项。

(三)优化管理制度

组织集团及股份公司各职能部室梳理审视现行制度，对不符合“三级管控”运行要求的规定、条款逐项进行梳理，删繁就简，使制度充分满足“三级管控”和放权管理要求；对股份公司层面缺失和可执行性差的制度进行补充完善，全面消除制度层面风险。集团公司层面对《集团“三重一大”决策制度实施办法》、《集团对子公司管理办法》等多项决策制度进行修订；股份公司层面对43项专业管理制度进行修订。

(四)出清低效无效资产

集团下属一家全民所有制企业，因市场及国家产业结构调整等原因，自2001年起已经停止生产运营，已无存续必要，按照河北省国资委《关于省国资委监管企业深化改革“瘦身健体”工作意见》、《关于加快推进监管企业压缩管理层级和注销企业工作有关事项的紧急通知》、《关于明确监管企业压缩层级和注销企业工作任务的通知》等文件要求，对该公司实施破产清算，实现依法退出。

(五)压缩管理层级

按照河北省国资委《关于加快推进监管企业压缩管理层级和注销企业工作有关事项的紧急通知》等文件要求，结合“三级管控”定位，集团梳理所属各公司的管理级次，将一家非主业子公司确定为参股企业，经过增资扩股，引入外部战略资本，集团对该子公司持股比例由100%降为20%。此外，通过管理提级将五家管理链条过长的四级公司提升为三级公司管理。通过压缩管理层级，为深入实施“三级管控”工作奠定了基础，进一步提高公司决策效率。

四、完善“三级管控”后取得的效果

(一)提升了管理活力

股权多元化的结构调整，发挥了各类资本在资源、技术、机制、管理等方面的优势，进一步推动了技术、业态、模式和管理创新，激发出企业经济活力。

(二)提升子公司独立法人意识

通过对“三级管控”权责界定实施优化后，通过强化责任和担当意识，进一步明确权责和管理重心，充分发挥各层级独立法人的主体作用，有效增强了企业的活力，激发了全体职工改革的积极性、主动性和创造性。

(三)提高决策效率

通过压缩管理层级，缩短了管理链条，同时，权责界定及管理制度的优化，更是为决策质量提供了制度保障，进一步提高了企业的决策效率。