财务共享服务中心优化研究

宋 微，李举芝

(烟台职业学院，山东 烟台 264670)

引言

从费用批准报销、资金往来结算、应收应付发生、总账系统核算、财务报告输出等基本功能，到资金统筹管理、职工薪酬管理、公司预算管理、成本预算管理、供应链管理、项目管理以及合并财务报表编制等新型业务，财务共享服务中心的核算业务不断扩展，为各业务单位提供及时、准确、全面、可理解的有用财务信息。[1]从内部控制制度的角度看，公司设置财务会计岗位的时候，必须做到不相容职务分工，即总账与明细账分工；总账与日记账分工；会计与出纳分工；业务经办与会计记录分工；会计记录与财产物资保管分工；电算化系统中的系统分析、程序设计、电脑操作和数据控制等需要分工。因此，一个单位在设置会计岗位的时候，既要考虑内部控制制度的要求，又要考虑成本效益的因素，做到两者兼顾与平衡。否则，会出现两种情况：一是过分考虑内部控制制度的要求，设置了过多的机构与人员，造成人浮于事，浪费人力物力财力；二是过多考虑成本效益因素，一人(一个机构)身兼数职，不符合不相容职务分工原理，造成贪污舞弊事件频发，给国家、集体财产带来不可估量的损失。所以，如何权衡成本效益与内部控制，避免现有财务共享服务的弊端，需要精心设计、评估、推广、测试财务共享服务中心的操作与运用。

一、集团公司财务共享服务中心的优化策略

财务共享服务中心(简称FSSC)是近年来兴起的新型企业管理模式，是对财务组织的一种变革，是企业集团集中管理模式在财务管理上的创新应用。业务范围包括资金结算、费用报销、付款审批、收款、总账记录、分类账记录、资产核算、会计档案的建档与保管等，财务人员从事的主要是与管理决策相关性较低、规律性较强、重复性较高的工作。但是随着全球经济迅猛发展，越来越多的公司意识到财务共享服务中心的优势，并且财务共享服务中心已经在许多跨国公司和国内大型集团公司中广泛应用。

虽然财务共享服务中心已在企业集团公司中迅猛发展，但财务共享服务中心在运行过程中还需要不断去发现问题、提出问题、解决问题，不断优化、完善、健全财务共享服务中心，帮助集团公司实现价值最大化。

(一)确定财务共享服务中心在不同阶段的战略目标

财务共享服务中心构建初期目标是提升工作效率和降低成本，不同发展阶段战略目标会有不同侧重点。随着财务共享服务中心的不断完善，企业更应该趋向于内部控制管理和决策支持作用。集团公司应不断进行财务共享服务中心的完善，优化财务流程以实现管理能力的提升，更好服务于集团公司不同阶段战略目标的实施。通过财务共享服务中心方案的实施，促使财务人员向战略方向转型，力求财务人员由传统的记账模式，转向财务管理、财务建议、财务决策、财务目标、财务分析、财务管控等方面，为各个部门、各个公司、各项业务提供精准的财务数据支持，同时兼顾财务会计和管理会计的数据分析能力，提升管理服务，强化统筹决策职能，满足企业市场竞争、永续经营、跨行转型、战略发展的综合需要。

(二)科学合理界定业务流程范围、优化流程设计

流程设计质量是财务共享服务中心能否成功运营的重要内容。在财务共享服务中心运行时，企业集团应进一步全面梳理具有同质性的、高度重复的、可标准化的业务类型，按照流程化的要求进行归类和优化，合理明确划分财务共享服务中心的业务范围，科学界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，避免因责权不清导致业务处理重复、遗漏、错误等混乱状况，或发生问题的时候互相推卸责任。应该按照巴莱多定律不断进行业务流程的创新和优化，特别应识别重要流程的关键性作用，并根据业务特点和客户需求，对流程进行定期评估、测试、修正，同时借助大数据和云平台，使各单位的业务系统与财务共享服务中心形成互助互补的协同关系。此外还应考虑公司规模的扩大、人员调整与变动、新兴业务的增加、瞬息万变的市场、跨行业新投资领域的出现等情况，实时增强流程的扩容和监控能力，定期进行业务的更新换代和升级处理，避免因系统不完善、漏洞增加，导致新兴业务或跨行业业务处理不及时，或信息滞后，或出现舞弊现象，进而导致公司资产的损失浪费。

(三)对职能部门岗位分工与人员进行合理配置

财务共享服务中心打破了传统的分散式财务组织结构体系，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按照标准业务流程和操作规范标准进行账务核算；管理会计则侧重于控制现在、预测前景、参与决策、大数据分析、规划未来，以财务共享服务中心提供的财务数据为基础，为单位经营管理提供有用的决策信息。企业进行财务岗位设计时需要考虑控制与管理、岗位与技能、能力和空间、独立性与时间的匹配，通过员工绩效考核、数量考核、质量考核、能力考核等多种运营管理手段，充分调动所有工作的积极性、主动性、能动性、创造性、创新性，保障共享服务中心的工作质量和效率的稳步持续提升，并通过多方渠道，帮助财务人员进行职业规划发展设计。

(四)构建科学、先进、流畅的信息技术模式

财务共享服务中心必须建立起共享服务的IT信息平台，运用大数据使分、子公司数据平台对接、共享，做到事前有计划预算、事中有控制监督、事后有统计分析，财务人员可以更好地服务于战略决策的管理和控制需求，为公司正确决策和战略规划发展提供及时有用的数据支持。根据市场行情变化快速调整业务策略、管理策略、信息策略、投资策略、产品策略等。企业应对建立的信息系统进行不断优化、升级、评估、测试，以完善其功能。比如，账务处理系统：业务人员将相关凭证传入ERP系统后，可以自动生成记账凭证；费用报销系统：员工直接在系统填写信息并上传，由财务以及相关主管部门人员进行审核签字、最后由出纳确认并报销；影像管理系统：采用智能识别(简称OCR)方式或者二维码识别技术，对图像或文件进行编辑分析，以获取文字、图形以及版面信息的整个过程，做到方便、快捷处理业务。优化设计应考虑其兼容性、开放性与适用性，建好各个系统平台的共享接口，保证数据传输信息的安全可靠性，满足不同用户需求，最大限度实现各个信息系统融合与对接，实现资源优化配置。

在财务共享服务中心运行中，企业必须根据发展战略和运行及时反馈结果，不断优化岗位分工、流程再造设计和信息匹配要素，才能发挥财务共享服务中心的最大效能，实现集团公司价值的最大化。财务共享服务模式中心的完善和发展只有起点，没有终点。

二、实施财务共享服务中心后的效果

构建财务共享服务中心模式，就是要压缩财务核算机构与财务人员，发挥共享服务中心效益，提高运行效率。这种新的财务管理模式在保证内控、提高效率、降低成本、数据分析、合理分工、信息共享、战略管理等方面，已经发挥了显著成效，具体表现在：

(一)提高财务核算与管理服务的效能与质量

财务共享服务中心将企业各种标准化、流程化、重复化的业务集中在一个特定的地点和平台来处理，目的就是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务机构繁琐、人员冗杂、业务重复、效率低下、成本虚高等问题。它通过调整财务组织结构，资源整合、合理分工，将分散在下属分支机构的重复性高、易于标准化和批量化的财务业务整合规范后汇集到FSSC进行标准化、规范化的统一核算处理，消除了重复的非增值工作，从数据的采集、相关人员的签字、领导审批、财务流程处理到数据分析报告，整个流程的自动化程度高，处理速度快，把复杂的工作变得更标准、更精细、更科学、更合理，通过大数据、云计算、移动互联网等有效融合，以其专业化的流程，高质量、高效能地面向客户提供核算、管理、数据及信息技术等协同运用，保证了操作的及时性、安全性、可靠性、统筹性，极大地提升了业务效率和服务效能。[1]

(二)有效降低了公司人工成本和固定成本

实施财务共享服务后，财务人员总数较之前大幅缩减，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。表现在：业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为下属分、子公司设置财务岗位与财务人员，共享服务中心的财务人员即可以处理几个单位或地区相同岗位的财务业务，从而实现在业务量不变或者是增加的情况下，财务人员的减少或者是财务人员不变，大量节省了人力资源成本及各种固定成本。

(三)促进会计岗位核算职能的优化转变

建立财务共享服务中心后，企业各财务会计部门和会计人员不需要把大量的时间用于日常核算、结算等事务性、重复性、繁琐性的工作，与分析决策相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，促使财务会计与管理会计的分离。企业财务部门可以从传统的事务性管理工作中解脱出来，而专注于为企业创造更多的价值提供支持，更有利于全力以赴向计划分析、内部控制、全面预算、资金运用、决策服务、投融资管理等高价值、高质量、高效能管理方面转变[2]，帮助企业更好地运筹帷幄，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(四)科学合理帮助公司提高经营管理决策的能力

实施财务共享服务中心后，财务人员的精力能够从大量重复的账务核算业务中解脱出来，进而投入到公司的宏观战略管理决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变、从资产守护到价值创造与创新的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务能力，集团公司管理会计把财务共享服务作为财务数据核算中心，通过数据对接、交换、处理、整合、分析，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据，构建企业经营决策的信息化系统，助推公司有效利用管理会计，提升公司价值创造创新能力、适应市场瞬息万变能力以及可持续经营发展能力。

(五)利用财务云智能技术，辅助财务人员完成大量基础工作

在流程自动化技术基础上，以财务机器人自动化代替财务手工操作，运用财务云智能技术，进行智能识别、智能记账、智能审核，搭建可视化数据平台，整合财务云数字平台，实施财税共享。

三、财务共享服务中心未来发展的思考

实施财务共享服务中心，确实能带来诸多好处，如节约人力物力财力资源、帮助公司实现价值最大化，但是必须看到集中化的财务共享服务中心模式，也是对财务共享服务中心人员的业务范围扩大化、职能权利集中化、业务流程标准化、数据信息统筹化、财务机器人自动化。鉴于此，集团公司必须做到如下要求：①建立健全完善有效的内部控制制度。公司所有业务、事项必须完全按照制度流程办理，特殊事项需要进行特殊授权处理方可操作运行，防患于未然；②持续跟进并测试财务机器人的功能开发与利用，及时跟进财务机器人处理业务流程，增强风险意识，做好数据的敏感性分析;③对财务共享服务中心人员的学历、学位、执业技能证书、经验、学识、专业胜任能力、客观性、独立性、工作态度、责任心等提高要求,定期对员工进行财务业务、财务软件、信息化技能、大数据技能、法律法规、政策制度、职业道德等方面的培训、讲座和考核，培养财务人员业务端和交流沟通的综合能力[3]，时时刻刻敲响警钟、认认真真履行职责；④每年对部分员工处理业务流程的合法性、合规性、合理性、有效性进行审查,发现问题及时处理，把对公司的损失浪费降到最低；⑤为进一步检验工作，可以对财务共享服务中心的员工每2-3年进行岗位轮换,互相检查核对工作，让员工对自己的工作有责任感和敬畏之心；⑥可以定期聘请会计师事务所进行查账，同时聘请会计师事务所进行内部控制制度的审计和设计，做好财务风险的识别、评估与应对。多管齐下，让财务共享服务中心长出钢牙、如虎添翼，真正成为集团公司发展的坚强后盾。