财务共享服务是一场财务的工业革命

陈虎

会计师艺术，是商业社会的通用语言。从接触会计那一天，我用了二十年的时间去学习、实践和研究，希望未来，我能用一生的时间为财务的进步贡献自己的力量，做这件很幸福很快乐的事情。

非常幸运，能在工作实践中，经历了中国通讯行业的快速发展，见证了中国企业“走出去”的风雨历程。企业在快速成长过程中，对财务提出了更高的要求，财务不仅仅要完成“票账表钱税”，如何支持越来越复杂的业务经营过程，如何支持公司全球化的战略，是财务部门必须要完成的转型。我曾经和团队一起建立了中兴全球财务云服务中心，从中兴全球财经管理到中兴新云，我们希望，我们在国际化过程中积累的经验，在信息化、智能化、数字化方面的能力，能被中国企业所借鉴，做好知识的沉淀和传播。我们努力一分，就能让中国企业进步一点，帮助中国企业少走弯路，少付出成本。我们深知，只有中国企业强大了，中国才能强大，只有国家强大，我们才能生活得更加幸福快乐。

一、新经济形势下，会计领域必然要做出变革创新

信息技术的每一次突破，对人类社会的改变都具有指数效应。会计行业也是如此，我们经历了算盘、计算器、计算机，经历了ERP系统的业务财务一体化，再到财务共享服务，技术进步引发了财务的数次变革。

财务的处理和记录，经过了三个阶段：第一阶段，财务用纸和笔进行记录;第二阶段，在计算机和互联网的支持下，财务进行计算和存储第三阶段，实现在线的连接。过去财务只专注于自身的数据，从会计科目的小数据集中提取信息，发挥“倒后镜”的功能，使企业明确过去的经营管理情况;通过财务共享服务，财务部门能够全面收集公司内部数据，实现业财一体化，发挥“仪表盘”的功能，了解当前所处情况以及内在原因。然而，这样的财务依然是“精确的不准确”，业务信息经过层层压缩反映到会计报表上，即使做到了数值精确，但仍无法准确反映企业真实的经营状况。

在数字经济的浪潮下，以大数据、人工智能、移动互联、云计算和物联网为代表的新兴技术将掀起新一轮财务变革，在共享服务的基础上，财务将更加自动化、智能化和数字化。例如，财务机器人可在特定流程节点上以自动化代替人工操作;OCR智能识别技术能够智能地采集发票、合同等各类纸面单据的结构化信息;机器学习可以辅助财务人员完成业务的审核和处理……技术让财务部门有能力实现企业业务相关全量数据的采集，让财务有能力进行数据的变化、对比、预警和预测分析，发挥“导航仪”的功能，使企业能够预测未来趋势、合理制定战略决策，包括业务洞察、资源分配优化、经营预测、交易方选择和预警、现金流动态模拟等。财务将从会计科目的小数据集向大数据中心转型，帮助企业用数据去管理、用数据去决策、用数据去创新，成为企业的“数字神经系统”。

财务的未来一定是数字化的。数字化转型，首先，要保证所有业务全是在线的，企业是利益相关者的集合，即客户、供应商、员工、政府、银行、投资者和媒体连接在一起就是企业，这就像人一样，是社会关系的总和，所以保持企业跟所有利益相关者的业务在线;第二，连接。人类是由多个神经元连在一起的，把所有的东西连接在一起进行快速地传递，才能够形成智能生命体，企业经营也是一样，各个环节各个部门和内外部要通过信息化的手段实现有机连接;第三，实时。财务数据处理过程（应收、应付、资产、费用、成本、总账、资金、税务等）涵盖企业所有的经营环节，财务不能仅仅分析财务科目和财务报表，要能对企业经营过程中的大数据进行实时分析，不断积累算法和模型，用数据去展示企业经营全景图。

二、财务共享服务是一场财务的工业革命

财务共享服务，实现了财务基础业务的专业化、标准化、流程化和信息化，使得财务的工作流程、组织和系统打破地域、空间的限制，是财务的一场工业化革命。

把财务共享服务比喻为财务的“工业化革命”，是因为财务共享服务对财务的意义，就像工业革命对生产带来的变化。泰勒在第二次工业革命中，有两个主要观点：第一，科学的分工能够极大地提高效率;第二，操作和管理分离，产生了真正意义上的管理科学。这两点同样适用于财务，财务改革的进程也是从集中化生产到专业化分工，当财务的作业规模足够大时，就需要实现高效的专业化分工，在此过程中就诞生了企业的共享服务中心。在企业共享服务中心支持下形成的战略财务、业务财务的管理模式把操作与管理分离，财务共享服务实际上是企业发展到一定程度的基础上，对財务自身的一次工业化革命。

财务共享服务一方面实现了财务的标准化、流程化和信息化，包括流程标准化与数据标准化，标准化使得财务部门能够实现自动化，极大提升工作效率，降低运行成本。另一方面，提升了财务的数据采集能力和数据处理能力，财务共享中心的功能不仅是交易处理，而是正在成为企业的数据中心。

基于共享服务模式，企业的财务组织也会转型，形成“四位一体”的财经管理模式，包括公司层面制定规则和政策的战略财务，全价值链提供财务管理支持的业务财务，作为高效交易处理中心的财务共享服务，以及财务核心能力的专家团队，基于此，就在集团内部形成了数据一信息一知识一智慧不断转化的良性循环，助力财务从价值守护转向价值创造，构筑企业未来的核心竞争力。

共享服务是一场自上而下的变革，包括观念、流程、组织、系统、人员的再造。从高层领导到员工必须观念先统一，否则，阻力就会很大。当观念统一了之后，再进行组织、流程的梳理，信息系统的搭建，推进财务共享才能更加顺利。

三、推进财务共享服务任重而道远

在已建立共享服务中心的央企中，中兴新云参与建设的超过50%。希望我们在央企财务共享项目中积累的经验，能够为更多需要建立财务共享服务的央企和围企提供借鉴。

建议一：多财务共享服务中心的进一步集中。央企出于自身情况的考虑，大多选择了下级单位单独建共享的模式，这样易于部署和实现，但缺乏顶层设计，难以在全集团形成统一标准。央企作为建设世界一流企业的排头兵，业务规模巨大，涉及行业众多，应逐步建立更加集中的财务共享服务中心，凸显规模优势;同行业、同类的业务充分实现流程统一和标准化，进行专业化分工，全面提升效率，降低成本，加强财务管控。

建议二：向多职能共享服务中心拓展。央企财务共享服务中心未来可以向多职能中心拓展，将人力、IT等职能都纳入共享服务中心的范围，借助共享服务中心的平台，进行内外部资源整合，促进核心运营能力的标准化，形成业务中台，提供敏捷、合规、稳定的业务支持，增强国际竞争力。

建议三：借力财务共享服务推动财务数字化进程。通过信息系统的统一规划与数据中台的建设，借助新兴技术的应用，财务共享服务中心有能力整合公司的多维经营数据，实现业务和财务数据全面、广泛的连接，形成宝贵的数据资产，通过与大数据分析系统对接，进一步用数据支持经营决策，融人数字创新时代。

当然，每个企业建设财务共享的过程，都是一个探索的过程，不可避免会有一些问题和误区，最为常见的误区有：

误区一：为了建共享而建共享。我们认为，共享服务是手段，是方法，是工具，是里程碑，而不是最终目的。从财务角度来说，共享服务的建立，为企业建立战略财务、业务财务和共享服务互为支撑的体系提供了基础。共享服务除了自身显著收益之外，更重要的是支撑财务转型以及带来的财务管理模式的变化，是为了财务更好的从战略、经营、项目、风险等多个角度去实现管理。

误区二：财务集中即财务共享服务。我们认为财务共享是一种化学变化、需要重新进行专业化分工和流程再造。财务集中只是财务人员物理位置的变化，其制度、流程及服务提供人均参照原来的标准执行。而财务共享服务则会打破原有财务分散管理模式下的流程和组织架构，对财务的流程、制度、组织、人员等进行专业化的分工、标准化的梳理、流程化的再造，以及信息系统的重新规划与设计。

误区三：搭建一套信息系统即实现财务共享服务。信息系统是财务共享服务中心发挥价值的重要工具，但需要先完成观念再造、流程再造、組织再造，才有系统再造和人员再造。企业因为有了业务才有了流程，有了流程才有了信息系统，有了信息系统才能更好地处理企业的数据，财务通过对数据的收集、加工，才能提供财务信息。所以系统是对流程的支持，是对企业业务的支持，不是为了上系统而上系统。

四、面对变革，财务人员要重塑财务理念和知识体系

建立财务共享服务真正的目的是要让企业财务人员走向经营管理，让会计信息真正地为企业所用。未来，企业对财务基础操作人员的需求会变少，意味着财务人员只有实现自身的转型，重塑财务理念和知识体系，才能成为在企业中具有影响力的“关键角色”。

·财务人员必须精通会计的专业知识，运用专业判断来评价数据和做出决策;

·财务人员要擅长管理，能够有效地管理资源或团队，为组织的领导力和管理做出贡献;

·财务人员要了解技术领域的新变化并主动学习，了解技术对企业战略、商业模式、交付机制、供应链和客户的潜在影响，并不断完善和发展财务信息化应用，利用技术更好地发挥财务的价值;

·财务人员要理解业务，深入到价值链各个环节，挖掘有用的信息，为企业发展和经营决策提供支持;

·财务人员要具备战略远见，拥有国际化视野和全局观念，密切关注企业的新技术、新模式、新领域、新产品和新客户;

·财务人员要实现基于自我的转型，才能实现整个行业的转型，成为满足企业需求的财务。