民生银行的“人力盒子”为六万员工赋能

庄文静

中国民生银行与IBM合作搭建的“人力盒子”，将近六万名员工集合在了一个生态平台上，远远.突破了传统HR的部门价值，为六万员工不断赋能、激励，让人力资源管理实现了自运转和自驱动

王小洁人职中国民生银行（以下简称：民生银行）的第一天，“人力盒子”就开始与她相伴。

打开“人力盒子”这个信息化平台系统，王小洁立刻收到了一份人职祝福;在工作第一周时，她在“人力盒子”的“乐办”里创建了第一项工作任务;第一个发薪日时，她在“个人视窗”上第一次查询到薪资明细;人职一周年时，她又收入到了人职周年祝福;后来，王小洁要结婚了，她在“办事窗”中申请了因私出境，自助办理了所有手续……

王小洁第一个轮岗的岗位，是共享中心的人事专员，她在“人力盒子”系统中，可以实时关注到业务流转的情况，每个人的服务情况都清晰可见，并且还可以追溯;一年以后，王小洁轮岗到了规划COE岗位（人力资源专家中心），通过“乐投一资源与人工成本管理”的帮助，她随时分析资源配置，随时了解人员编制、人力成本等资源信息;人职两年之际，她被派往了业务一线成为HRBP（人力资源业务合作伙伴），“人力盒子”的“乐警-风险监测”功能可以让她和业务团队通过风险指标的变化，预判风险并提前规避。

那么，民生银行的“人力盒子”是一个怎样的系，统？作为一家大型传统金融服务企业，其“人力盒子”有哪些与众不同之处？又在如何提升人力资源管理和企业运营的“活力”？

从服务于HR部门，到服务于所有人

1996年，民生银行成立。作为一家股份制的民营银行，如何在中国银行业脱颖而出？中国民生银行人力资源部副总经理李健告诉《中外管理》：“这更需要企业走在市场的前端，贴近市场、贴近客户，通过打造自身的专业优势形成核心竞争力。”那么，作为一家拥有近6万人、42家分行、业务涉及全国及海外的银行，如何通过人力资源管理打造出民生银行的核心竞争力？

2006年时，很多企业还将人力资源定位为偏中后台的部门，信息化需求并不紧迫，有的就是直接购买一个信息化系统而已。那时，民生银行率先开始了第一个人力资源线上系统的自主研发——员工招聘的电子化流程系统，从投递简历到面试的全场景都实现了流程化、线上化。

2016年，民生银行着手打造人力资源数字化体系。两年后，民生银行与IBM合作，开始搭建“人力盒子”，这不再是一个传统的信息化系统，而是一個致力于人力资源数字化转型的平台——真正将战略、业务数据、科技都结合在一起，变成一个可以为经营管理层、团队管理者、HR条线管理者以及普通员工这四个维度共同赋能的平台。

最早参与这个过程，并一直在推动系统升级的李健对《中外管理》强调：“‘人力盒子是一个将战略、业务、数据、科技结合在一起，以发展、关怀、激励为核心诉求的共享平台，更是使民生银行的每一个组织单元都充满活力，进而提升整体竞争力的核心工具。”而这个平台之所以被称为“人力盒子”，是因为它不仅是一个信息化系统，更是一个让各业务单元彼此赋能的生态平台，因为它打开了一个创造新应用、新价值，并具备无限想象和升级可能的新空间。

打开“魔盒”

数字化时代的竞争，人力资源管理的一个重要命题就是如何通过新技术更大程度地解放人，更大力度地赋能人。那么，民生银行是如何通过“人力盒子”，完成为经营管理层、团队管理者、HR条线管理者以及普通员工的赋能？

“IBM给了我们很好的理念，我们都一致认为，过去很多人力资源信息化管理系统，更多是做成了‘应答系统，而‘人力盒子追求的则是成为主动连接和触发的系统。通过‘人力盒子，为民生银行的所有人赋能，而不仅限于人力资源部门。因此‘人力盒子要做成一个Open的系统。”李健强调这一点。

在这个基础上，“人力盒子”怎样为经营管理层和团队管理者赋能呢？

例如：各层级管理者对决策辅助数据的需求非常大，而在“人力盒子”搭建以前，民生银行与人力资源相关的系统多达20余个，于各个系统封闭运行，形成了数据孤岛，模块间无法产生协同和共享价值，导致对管理者进行决策数据辅助的成本非常高。因此，“人力盒子”的一个重要工作，就是打通原有的独立运行的系统平台，将不同系统模块在“人力盒子”的新设计架构中连接起来，进而实现数据的引流和共享。

“我们希望能够成为连接管理者、员工、组织与个体的有效生态。基于管理手段、管理方式的变革，塑造新的人力资源管理文化和模式。”李健强调道。

而“人力盒子”就在这种连接和生态构建中，在主动连接和触发的赋能中，被一一打开。

“人力盒子”如何赋能四类人群

在“人力盒子”中嵌入了一个“人力资本驾驶舱”。它通过生产力、投资、能力和风险这四个维度，一共398项指标，将组织的画像、个人的画像、组织与组织相比较的画像等，清晰地展现出来。“这398项指标囊括了所有关于人的信息，它们就像每个人的DNA一样。”李健这样比喻道。

对于经营管理层来说，可以在“人力资本驾驶舱”看到整个组织的生产力、当期规模的人均值、当期创利情况;还能看到团队结构、团队能力，甚至看到单个人员的画像。经营管理层可以看到所有分行每个季度的人力资本报表，相当于投资分析师的投研报告，起到了辅助决策的功能。

对于团队管理者来说，“人力盒子”支持各级团队管理者清晰掌握团队成员情况一通过“部门眼”功能，部门负责人可以看到本业务条线的人均效能是多少，自己部门当期的贡献、成本如何，部门内各个中心、各个员工的工作成果怎样，管理者能一目了然地掌握这些数据;同时，通过“团队成员信息”功能，可以精准聚焦高潜人才;通过“考勤分析”与“绩效分析”，则能够实时掌握员工的工作状况。

对于人力资源条线来说，一方面日常运营操作工作得到了简化与提速，另一方面通过“人力盒子”，人力资源管理进入了“屏显时代”，改变了过去凭经验、凭材料的老办法。由于“人力盒子”能兼容移动端、PC端等多终端使用，可以随时随地通过端口的屏幕将所有人力资源的信息、风险预警、成效等显示出来，实时地为人力资源条线提供明晰的数据化决策佐证。

对于普通员工来说，例如因私出国申请、休假等手续，都可以进行自助式的线上申请、在线流转审批，免去了层层纸质签字，节省了大量时间;员工可以自查薪资明细、个税缴纳情况等;能记录自己所做的工作任务、查看领导反馈等等，实现办事不求人，大事无遗漏。

现在，“人力盒子”已成为覆盖民生银行所有分支机构的共享平台，这些共享服务大大减少了各分行在人力资源方面的投人，使他们可以有更多时间去做人力资源管理规则制定、员工管理、干部管理等管理工作。

“人力盒子”打开了一个创造新应用、新价值并具备无限想象和升级可能的新空间原来每家分行的人力部门每周最少要安排1名员工专职1天从事这些操作性工作，系统上线后，按42家分行粗略估算，每年至少可以节省5000万元的人工成本。

“我们希望通过信息系统对人力资源的政策、机制、能力进行全面的提升，让管理效能得到释放，让每一个人都充满活力。同时，基于管理手段、管理方式的变革，塑造人力资源新的管理文化，打造一个连接管理者与员工、组织与个体的有效生态。总结起来说，就是‘以盒为规、盒齐生才、生才有道。”李健说。

做一个“有温度”的盒子

目前，“人力盒子”已经上线了“员工关怀”模块，让每一位员工能更多更直接地感受到来自民生银行的关怀。比如：每逢新员工人职的第一天、第一年、第五年，以及职涯发展的每一个值得纪念的日子，“人力盒子”都会送去祝福的电子贺卡，还会提供一张“时光对账单”。比如：某期某日你是第一位到达办公室的员工，某月某日你是最后一个离开办公室的，最近工作是不是太辛苦，要多注意休息等：等。这些精心设计的表达形式，让员工感动之余，也獲得更多的激励和认同感，很多员工还愉快地在朋友圈晒这些内容。

而在“人力盒子”上，还有更多的新功能将陆续上线。民生银行始终坚信，每一位员工都是最闪亮的一颗星。员工个人在民生银行的工作轨迹，无论是个人荣誉，还是部门荣誉，或是项目荣誉，民生星空都将一一记录，共同汇成一片浩瀚的星空。虽然每一个人的力量微不足道，汇聚起来就可以产生巨大的作用。这些记录会调动员工的内在驱动力，产生无穷的激励作用。

根据人力资源数字化转型的整体规划，“人力盒子”模拟游乐园设计了空中图书馆、中央游艇广场、音乐嘉年华、超自然科技馆、疯狂观景灯塔等八大场景，覆盖了人力资源的全部模块。未来，民生银行会逐渐完善核心人才评价、员工发展等模块，不断在迭代中为组织、为员工赋能。

“人力盒子”项目负责人杨淳表示：在人才激励方面会认真思考如何激励被称为千禧一代的95后员工，“其实90后非常有个性，他们不喜欢被指派的工作，但他们自身的创造力一旦被激发会给组织带来巨大的改变。”她说。

以用户思维倒逼变革

那么，“人力盒子”何以吸引“用户”使用？在人力盒子搭建的全过程中，民生银行采用了IBM企业设计思维理念，通过“设计思维工作坊”与系统的直接用户进行持续互动，搜集需求、共创系统。

在整个系统的设计过程中，既有“一对一”的需求访谈，也有跨部门、跨条线、跨专业的同事坐在一起，分角色就某一个场景进行需求描述的座谈，把业务链条用场景和逻辑关系明晰地展现出来。同时，不同场景的讨论小组，还要相互学习，再对每一个环节进行优化。在设计这八大场景时，项目组邀请了来自经营管理层、团队管理者、普通员工，以及人力资源条线等100余人，进行了为期4天的“设计思维工作坊”。同时，在新功能上线后，还会进行不断的回访和持续改进。

“只有让最终的使用者参与‘共创，才能设计出令使用者满意的系统。”IBM大中华区全球企业咨询服务部认知人力资源转型解决方案负责人侯杰对《中外管理》说，“‘人力盒子帮助民生银行把用户思维贯彻得淋漓尽致，在项目落地过程中深刻感受到了民生银行管理层进行数字化转型与变革的决心。

2020年，“人力盒子”作为民生银行数字化转型的核心项目，还将探索“敏捷组织”的管理模式，实施跨部门、跨条线的无间隔项目制协同，搭建“三位一体”的员工工作记录体系，并配套管理制度、规则和政策，确保这些制度随需求的变化同步进行升级，进一步改进绩效文化，激发企业活力和推动文化变革。

责任编辑：李靖