浅谈行政综合领域的预算管理和成本管控——以电信企业为例

刘诗凡

（中国移动通信集团天津有限公司 天津 300308）

随着我国社会主义市场经济的发展，对于企业而言，所面临的生存环境越来越复杂，国家持续关注并督促电信企业进一步落实“提速降费”，同业竞争持续加剧，电信企业的利润空间逐步压缩，5G商用牌照的发放带来了新一轮的科技革命，标志着万物互联的时代即将到来，这对电信企业来说，机遇与挑战并存。近年来，通信公司的运营收入上涨乏力，5G网络又具有投资大、运营成本高的特点，2020年将面临更为严峻的经营形势，某通信公司下属子公司围绕集团公司“大连接”、“四轮驱动”融合发展战略规划，充分发挥全面预算管理对战略目标落地的保障作用及对资源配置的引导作用，统筹企业运营相关的投资、成本、折扣资源，以精细管理促资源协同。在资源向网络、市场领域倾斜的情况下，需重视对行政综合领域的成本管控，以预算管理为抓手，深入推进业财融合，助力公司实现整体转型发展。

一、全面预算管理在行政综合领域的应用与发展

（一）全面预算管理的应用与发展概况

1.初期启用（2000年至2009年）：该阶段主要是数据表格预算管理模式，编制审核预算基本以历年的实际成本作为参考、总额控制为主，业务经办人员大都认为编制预算属于财务人员的工作，并无预算管理的理念。

2.信息化应用（2010年至2014年）：2010年全面预算管理系统和报账系统先后上线应用，实现了全面预算、报账、合同、ERP（企业资源管理系统）的数据互通功能，该阶段全面预算管理制度和信息化系统逐步建立与完善，预算的编制、执行、调整均通过系统完成，全面预算管理的理念逐渐确立。

3.成熟发展时期（2015年至今）：2015年开始采用费用标杆管理和刚性预算管控的预算核定方法，同时对部分项目采取集中归口管理模式，专业部门此时参与到了财务部门的预算核定工作过程中。随着对预算编制质量与要求的不断提高，业务部门要结合业务开展情况和工作计划向管理层详细陈述预算编制情况，全面预算真正开始向全员参与转变。

（二）行政综合领域的全面预算管理模式与方法

行政综合工作由房屋管理、车辆管理、后勤管理、综合行政管理四部分工作组成，各部分工作既具有专业独立性又相互联系。

1.年度预算编制

（1）预算编制步骤：首先由业务经办人员结合业务开展情况和工作规划从项目实施的必要性、服务内容、项目预算测算说明、项目实施计划四方面详细编制项目总体预算，在编制过程中同时要以专业归口部门的角色审核各分公司报送的综合条线预算情况，根据需求适时调整相关项目预算编制数据，汇总形成部门总体预算编制情况初稿；初稿报送至财务部门后，财务部门将各二级单位编制的项目预算汇总，按线条和成本类型审核总体预算，并根据集团公司下达的管控指标或其他刚性成本管控要求逐类审核预算；业务部门依据财务部门的初核结果调整相关项目预算编制数，形成对各分公司行政综合条线预算的核定数。

（2）具体项目预算编制方法：由于项目众多，此处不一一列举，可归为两种编制方法，一种是根据业务量、单价测算编制，一种是参考历年发生数测算编制（此种方法多见于需求导向的预估费用）。同一项目的当年预算编制数要与上年完成数进行对比，说明增减变动原因。

（3）预算陈述方向：明确为达到预算目标计划开展的降本增效举措，成为近几年预算陈述工作的重点内容。

回顾从2013年开始的专业归口预算管理工作，六年时间里充分发挥了资源集中的优势，实现了提高工作效率、有效管控成本的目标。为配合目前分公司利润中心转型工作的部署，实现责权利的统一，就要打破以往集中归口管理预算的模式，业务和资源要一并下沉至分公司，才能赋予分公司更大的自主权，其本质是授权、放权，但需要好的文化引导和监督机制，否则容易导致管理的失控。预算下沉仅是推进利润中心转型工作的第一步，后续的业务模式将发生很大变化，需要全员统一认识、形成共识，破除本位主义思想，财务部门、专业部门要给予分公司更多的指导、支撑，才能顺利实现转型。

2.日常预算执行监控与调整、分析

（1）经审批通过的部门总体预算正式下达后，业务部门按月监控预算完成情况并逐项分析原因，对于累计完成与时间进度差异较大的予以重点关注并说明。年中财务部门安排一次中期预算调整，业务部门可根据业务工作的变化申请调整年度预算，但必须提供详细的、足以支撑调整的依据，否则一般不予增加。

（2）为实现预算的精细化管理，预算管理要与职责划分挂钩，对预算的控制按照各个职能、科室、责任人进行落实，确保业务不偏离预算安排，尽量杜绝特殊化的费用支出项目。

二、行政综合领域的成本管控

（一）行政综合类成本管控的重要性

行政综合类成本是企业管理成本的必然组成部分，它的存在可以有效的保证企业的管理和各种经济活动顺利进行，它会随着企业规模扩大而增大，通过对该类成本的管控，可以有效提高企业盈利情况和提升企业市场竞争力，将节省下来的成本重新进行合理分配利用，从而为企业创造更大的价值。

（二）行政综合类成本管控的指导思想

1.普及成本管控理念，提高全员的成本管控意识。通过多种形式进行成本管控理念的宣传，可以是节约能源的倡议，也可以是明确的降本增效工作要求。由于行政综合类成本与每个员工都息息相关，只有全员都参与进来，才能促进成本管控工作的有效开展。

2.建立事前计划、事中控制、事后分析的成本管控机制，保证成本控制的科学化和合理化。

（三）行政综合类成本管控的重要举措

1.在重点保证市场营销资源需求、满足生产经营活动正常开展的前提下，对日常办公相关费用进行细化管理和差异化资源配置。

将(1)(2)两式做差，得±2(ai+1-ai) ≡ 0 (mod 10)，由于ai,ai+1都是一位数，并且ai ≠ ai+1，从而上式等价于ai+1-ai = ±5．综上，两个相邻数字ai和ai+1 (ai≠ai+1)的对换错误能被发现的充要条件是：|ai-ai+1|≠ 5．

（1）办公用品耗材费：根据各部门人员构成及工作内容，核定分配办公用品及耗材年度费用，对预算进行二次分配，各部门依据分配的额度统筹安排申领使用；办公用品及耗材的申领依托内部电商平台完成，严格按照同类型物资选价格最优、同品牌型号选价格最优的原则进行选取，严禁个性化需求；对诸如刀、尺、壁纸刀、订书器、计算器、记号笔等可共用的物品提倡在办公区内共享，坚持按需领取，严禁按人发放；进一步推进双面打印及无纸化办公，减少复印纸的使用；严格审批电池、接线板的申请数量；对消耗量较大的签字笔采取更换笔芯的方式解决。通过近三年的成本管控，办公用品耗材费累计降幅达50%。

（2）日常搬运费：建立搬运服务的前置申请审批、过程留痕、事后反馈的全业务流程，确保搬运过程的真实性及必要性，掌握搬运工作效率。使用部门在搬运服务申请中需对搬运服务的时间、区域、搬运物品、服务内容、费用等进行详细描述估算，经审批后方可进行搬运，搬运过程中要对装车后和搬倒前后对比情况拍照留存，对实际搬运服务情况签字确认并及时反馈，作为费用结算的依据。通过近三年的成本管控，搬运费累计降幅达50%。

（3）办公类低值易耗品购置费：在办公家具配置方面考虑办公布局，符合简朴实用的要求，由专业部门先行确认能否调剂，对于无法调剂的需求再新采购；办公设备配置要综合考虑能耗低、维修便利、后期耗材经济等因素，依托内部电商平台采购的办公设备原则上按照满足配置需求同一型号选择价格最优商品。

2.以信息化手段建设为重要抓手，实现公务用车的规范管理和营业厅电费常态化监控。

（1）通过“路尚政企车队管理平台”实现车辆的调度和监控一体化管理，定期发布车辆运行情况通报（包含车辆运行及效率、车辆燃油效率、节假日车辆运行、基础管理工作情况），促进车辆规范化管理和资源利用率的提高，加强对车辆运行费用的审核和专项检查力度，严格落实中央八项规定精神、做实嵌入式廉洁风险防控。通过近三年的成本管控，车辆运行费累计降幅达24%。

（2）依托营业厅电费稽核系统，对营业厅信息、电费报账信息以及电费协议等一致性、营业厅电费费用合理性开展集中稽核与异动监控，可实现同渠道用电量的异动预警、不同渠道用电量的异常稽核等功能，并输出相关数据统计表，提高营业厅电费精细化管理水平，防范风险。

三、行政综合领域落实降本增效工作思路的新探索

经过近几年持续性的降本增效工作的开展，行政综合领域的成本已无压降的空间，如不做出创新的突破性改革，则难以达成成本压降的目标承诺。转变观念、冲破思想的藩篱、树立全局意识是开展此项工作的思想基础，此时的降本增效早已不是一个部门可以独立完成的工作，管理层和各部门单位的大力配合将最终决定能否成功。

（一）统筹房屋资源，合理规划办公用房、营业用房，减少分散性使用，提升房产使用效率、效益。

1.盘活房产资源，对于具备对外出租条件的自有房产，完善房产运营管理方案，用创收实现增效。

（二）调整物业服务人员构成、继续大幅减少保洁服务人员，压降物业费成本。

根据对物业成本构成的分析（人工费占比92%，保洁物料、工程物料各占比3%，其他杂项占比2%）可以看出，只有从占比最大的人工费入手才是最有效的方式，可从以下两方面入手压降物业费：

1.分公司120平米以下的营业厅不再配置保洁人员，倡导员工树立自力更生的劳动意识，在观念上进行改造；营业厅营业时段内公共区域的卫生清洁工作适当分配给保安人员承担。

2.吸纳公司自有员工经培训取证上岗后担任运行支撑类岗位的工作，节省外聘人力成本，还能起到妥善安置人员，回收核心能力的作用。如该设想可实现，物业费的压降比例至少可达10%，这一创新性的变更举措涉及面较广，需要得到公司管理层的认可和人力部门对于人员配置的支撑，同时也是对专业部门的一次挑战。

无论是以上压缩周转房数量还是减少保洁服务人员的举措，都可能会遇到较多的阻力，进而影响员工满意度，如何在为生产经营工作提供足够的支撑保障和压缩成本之间找到平衡点，似乎将成为今后工作中的难点，专业部门需要进行更多大胆的设想和探索，同时也需要管理层拿出相当的魄力，重塑企业文化，公司的各项改革举措才能落地做实。