关于推进全过程工程咨询的思考

彭华洲 吴湛坤 苗俊婷

（南京市政府投资项目评审中心， 江苏 南京 210000）

1 全过程工程咨询模式概述

1.1 定义

全过程工程咨询模式是在工程项目全生命周期内，咨询企业向委托方提供多样化的工程咨询服务，服务内容包括项目设计规划、管理、技术工艺、施工等方面，灵活采取多种组织方式，向委托方提供具有高度参考价值的局部/整体解决方案。同时，这也是基于项目经济、组织管理等层面，为委托方提供智慧与知识咨询的一种服务。具体来讲，根据双方法律委托合同确定，咨询单位向委托方所提供，涵盖部分生产活动与管理活动的一种“管理+顾问”咨询服务。

1.2 主要优势

（1）贯穿项目全程。所提供咨询服务涵盖工程项目的全生命周期，项目策划立项、施工、运营等阶段之间具有较为紧密的衔接关系，咨询成果具有全面性、整体性、连贯性等特征，不但对具体施工活动、管理活动提供了指导建议，同时，也实现了对全产业链的整体把控。

（2）加强施工管控力度。在传统建设管理模式下，存在一定的管理缺陷与盲区，不同施工专业之间的信息交流频率较低，难以有效预防各类施工问题的出现、并规避风险源。而对全过程工程咨询服务模式的应用，将弥补单一管理模式所存在的缺陷不足、协调各项具体管理/生产活动的开展，提前预判、规避质量隐患与安全风险。

（3）管控投资成本与施工进度。对全过程工程咨询模式的落实，将有效整合相关工程信息，统筹开展合同管理、设计管理、费用估算与材料设备管理等具体管理活动，辅助委托方把控各环节成本，保证实际执行数据以及前期咨询数据的一致性，实项预期投资目标。

此外，从施工进度角度来看，将有效加强工程信息采集、分析效率，咨询企业定期向委托方提交项目实际进度与计划进度的对比方案，方案中包括进度偏差问题的出现原因、相应补救/纠偏措施。同时，也将有效缓解相关单位责任分离、管理与生产活动相脱节的矛盾问题。

（4）强化运维能力。在工程项目运维管理阶段中，咨询企业统筹开展备品管理、设备维护保养、故障诊断等管理活动，定期对工程项目的运营状况、未来一定时间阶段内的运营情况加以判断和评估，有效降低了项目未来运营的不可预测性。

2 全过程工程咨询模式的发展策略

2.1 开拓全过程咨询模式

与传统工程建设管理模式相比，全过程工程咨询模式的主要差异在于，将传统的工程勘察、监理、投资咨询、施工方与建设方等工程参与各方的责任主体，转变为仅有咨询单位、施工方与建设方的三方实体。部分咨询企业对这一模式存在认知误差，仅将所替代工程主体业务范围与工作关系加以简单相加，并未彻底解决传统模式中所存在的信息不畅、相互脱节的问题，也难以从全新视角开展各项业务，没有发挥协同效用。因此，咨询企业应对全过程工程咨询模式的本质加以正确认知，以市场需求为导向、结合我国实际国情，及早转变、开拓全新咨询模式。而主要咨询模式分为以下三种。

（1）全过程综合咨询模式。咨询企业向委托方提供全方位、全过程的咨询服务，咨询范围包括施工工艺、管理、运维、项目策划等方面。这一模式具有极为强劲的应用优势，但对咨询企业的整体性服务能力、专业配置合理性、系统化管理水平有着极高要求。目前，仅少数咨询企业满足这一模式的前提条件。

（2）多阶段联合咨询模式。咨询企业对工程咨询业务进行总承包，再将各项具体咨询业分包至不同类型、特性以及服务特色的咨询企业。这一模式既保证了向委托方提供优质的全过程工程咨询服务，同时，也将接触咨询单位自身体量因素所施加的约束，充分发挥不同咨询单位的专业优势。从整体发展层面来看，这也有利于全过程工程咨询模式的细化、专业化发展。

（3）全过程专项咨询模式。以委托方咨询服务需求为先决条件，引入可供选择的“菜单式”服务，委托方将根据实际咨询需求，向咨询企业划定工程全生命周期内所需的工程咨询服务，如全过程造价咨询服务等，这在一定程度上推动了全过程工程咨询服务模式的个性化发展，解决用户需求不明确问题去。但与此同时，也将导致咨询服务被割裂，难以完全发挥全过程一体化咨询服务的作用。

2.2 完善合同范本

全过程工程咨询作为一种全新的工程建设管理模式，问世时间较晚，部分建筑企业对这一模式缺乏深入了解，存在一定的顾虑。这一问题的具体表现形式包括，相关实施规范文件与政策不足、酬金计取方式与依据模糊、缺乏合同范本、部分条款内容有待商榷等等。因此，一方面，住建部应根据我国实际国情，以及建筑行业发展现状、全过程工程咨询模式应用情况，正式出台《建设工程咨询服务合同示范文本》，明确规定各项条款内容、各方权责关系等等。另一方面，咨询企业应明确各类委托服务方式的具体取费依据与计取方式。

2.3 构建标准体系

目前，受到实践与发展经验因素限制，多数咨询企业在管理体系建设、专业团队建设、工程咨询模式建设等领域上存在一定的问题，尚未做到对全部管控/咨询业务关键节点的有效梳理。同时，在全过程工程咨询服务范围、具体业务内容层面上也存在标准化程度不足的问题。因此，各咨询企业应注重完善全过程工程咨询管理体系，及自傲革新企业内部管理体系、优化管理界面、明确标注各项工程咨询业务范围与内容，分析工程传统建设管理模式与全过程咨询模式的主要差异点、建设多领域、复合型、专业化工作团队。唯有如此，才能最大程度提高企业现有资源的利用率，并向委托方提供优质、多元化的工程咨询服务。

2.4 分类培养企业

目前，全过程工程咨询模式正处于初步发展阶段，多数咨询企业均存在缺乏实践经验、整体性服务能力薄弱、企业资质单一等问题，不但无法提供多样化咨询服务（业务内容同质化严重），同时，业务水平也有所不足，难以发挥全过程一体化作用。因此，咨询企业应积极引入“1+N”理念，将1 作为企业的核心业务能力，而N 则作为企业所存在的业务短板，或是有待融合的业务范围。在持续提升核心业务能力、保持企业核心竞争力的同时，弥补自身业务短板。同时，可选择以一家咨询企业牵头，由多家具有较强核心业务能力的咨询企业联合共同承揽项目，相互之间建立合作伙伴关系、取得协作共赢。在提供全过程工程咨询服务的同时，企业将以自身业务优势为基础，不断拓展业务范围。同时，正视不同体量咨询企业之间所存在的差距，对于中小企业而言，基本发展理念为，对所保持较强业务能力的专业领域进行深入挖掘，并在构建联合体时，引入错位竞争机制，避免不同企业之间产生恶性竞争。唯有如此，才能及早弥补全过程工程咨询模式在发展中所存在业务种类单一的短板。

3 结语

全过程工程咨询模式作为一种全新的工程建设管理模式，在试点实施过程中展露出广阔的应用前景，并发挥出显著的应用效能，已成为建筑行业的未来主要发展趋势。因此，应根据模式推进过程中所面临的问题与挑战，灵活采取上述应对策略。同时，持续探索多种全过程工程咨询组合形式，为工程建设提供多元化的模式选择与优质咨询服务。