构建以人为本的企业绩效考核

□ 卢延刚

绩效考核是企业管理中的重点问题，也是难点问题。从考核方案的设计、管理指标的导入到考核过程的控制及考核结果反馈，必须做到严密、严谨和严格。但考核结果有时事与愿违，员工往往无所适从，企业也陷于“左右不是”的境地。要使考核真正促进绩效改进、组织功能提升、战略达成，除了必须持续不断改进，坚持以人为本是企业绩效考核实现“双赢”的关键。

加强绩效考核中员工的思想引导

一项好的制度能够顺利实施和推行，员工的理解和支持十分重要。企业在实施绩效考核之前，培训工作非常必要。由于认知水平的差异，有些员工可能不能正确理解绩效制度的内涵，继而出现负面情绪，影响绩效考核的推行。所以，培训的重点不能仅停留在考核内容和方法上，还要让全体员工深刻理解绩效考核真正用意，消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩，实现“能者多劳、能者多得”，实现个人价值，共享企业发展成果，赢得更大的发展空间。通过宣传和引导，深化员工对个人和企业关系的认知，达到个人价值观与企业价值观相匹配，为绩效考核的推行创造良好的环境条件，从根本上消除员工的思想枷锁。

建立全员参与的绩效考核体系

完善的考核制度是企业考核目标达成的关键。要做好调研分析，结合企业自身发展和企业管理现状，充分考虑考核对象及实施过程中可能遇到的阻力或问题，做到“心中有数”。考核指标的设计要以人为本，依据岗位职责、能力素质等设定关键可量化的考核内容，突出重点。目标设置科学合理，能使员工产生成就感和满足感，有利于形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，提高企业的竞争力。人是生产力中最活跃的因素，绩效考核结果与每个员工息息相关，绩效兑现、先进评比、职务晋升等关系到员工自身利益，因此，在指标设计上应客观科学。

一套行之有效的考核体系在形成过程中应征求多方意见，集众人智慧。特别是在制定考核办法和考核标准时，应广泛征求员工意见，做到全员参与，提高绩效考核体系的科学性、系统性和可操作性。最后，还要提交职代会通过后实施，以保证程序完整。通过全员参与，提高了员工对考核的参与度和认同感，可减少考核工作的推行阻力。通过民主参与决策的过程调动员工的积极性，可大大增强组织对员工的向心力和聚合力，从而保证考核的顺利实施。同时，全员参与有利于员工民主意识的培养，有助于形成共同的企业文化价值观。

全方位、多视角评估员工绩效

考核的真正目的是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。员工工作一段时间后，对其能力作一个客观公正的评价十分必要。但事实上，很多企业在设定员工考核指标时只是将企业的关键绩效指标(KPI)作为考核内容，而忽视一般绩效指标(CPI)，如销售人员仅考核销售额，也就是所说的业绩为王。实际工作中，组织绩效很多时候并不一定从单个员工的工作绩效中体现，而是从部门、企业的整体绩效予以反映，尤其是处于磨合阶段的新建单位，在制度、职责不健全的情况下，部门或个人“缝隙”中的工作更需要通过互相协作完成。在此情况下，定量指标硬性考核容易使各职能部门关注自己的职责和目标，影响团队及企业整体绩效，客观上增加了团队间摩擦风险。

各种考核办法各有侧重，要借鉴360 度考核评价方法，用定性考核弥补定量考核的不足，做到定量考核与定性考核相结合，根据员工工作关联和工作性质的不同设定不同的评议范围。定性考核一般采取民主测评的方式进行，此项考核强化员工的相互配合和部门之间的相互协作，有助于全方位、多视角、真实客观地评估员工绩效。KPI 是企业战略与成功的关键，CPI 是战略目标达成的保障。一个高绩效的团队，要形成团结一致、相互协作氛围，有利于提高组织的凝聚力和战斗力，进而提升部门、单位的整体绩效。

注重绩效考核的过程管理

绩效管理是为了实现企业战略目标,以工作目标设定对各岗位人员工作绩效完成情况进行客观衡量和有效指导的过程。绩效不仅仅强调结果导向,更强调绩效考核过程中组织和员工行为的改进。一个完整的绩效管理体系应包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈(即PDCA)四个环节，有时会出现企业或组织过分注重结果而忽视过程的现象，而过程失控，结果就难以保证。考核过程中，由于考核者水平差异，及对标准和结果运用的理解不同，存在考核评估中宽严不一、个人偏见等，造成执行偏差。所以，要在统一评价标准基础上，加强管理者的培训指导，提升考核人员的素质。

考核执行偏差长期积累下去，有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的时代，弱化管理者的管理能力，制约企业绩效的提升。可见，不健康的企业文化若长期存在，将形成企业“穿新鞋走老路”的窘态。因此，要加强过程控制，强化管理者的管理责任，建立公平公正的考核环境。

强化绩效考核的反馈和沟通

做好沟通交流是绩效考核工作的重要环节。由于企业整体目标和个人目标在很多时候存在一定的差距，考核双方的主动与被动关系及其他因素的影响，会形成绩效考核一些不可调和的矛盾。在制订绩效考评办法之前，上级单位应与基层单位、各级管理者应与被管理者进行广泛的沟通和交流，就目标和方式达成一致。绩效目标制定以后，管理者要通过沟通，帮助员工制定落实计划和措施，帮助员工获得完成目标所必需的知识、技能及资源，使绩效目标朝着积极的方向发展。绩效考核不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好包括沟通、指导、反馈等工作，特别要注重考核结果的反馈、总结和反思，这既是一个艰难过程，也是自我提升的需要。如果考核定位在总结和改善上，良好的沟通收获的就是满意和认同。所以，沟通应贯穿于绩效考评的全过程，使绩效考核在良性互动中获得持续改进。

充分发挥绩效考核的激励作用

在企业的激励体系中，绩效考核发挥着指挥棒的作用。通过积极的引导，使员工认识到自己的工作重点、工作方向以及标准要求，形成自上而下的责任意识和竞争意识，推动企业整体目标的实现。在绩效周期结束以后，对于绩效结果的使用和兑现，关系员工的切身利益，考验企业管理者的智慧。如果不能做到兑现奖惩，将大大降低考核效力和企业公信力。合理的使用绩效结果，则将产生正向激励作用。

企业通过建立奖惩制度，可以有效引导员工产生正确积极的行为，自觉执行公司的规章制度，提高工作质量效率。在激励形式方面，企业可以实施多层次的激励措施，例如根据不同层次员工的需求，采用物质激励、精神激励，给予职务晋升、薪酬福利、培训激励等，振奋员工的精神，提高员工的工作热情，实现员工职业发展和企业发展的有机结合，塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化，形成共同的企业文化价值观。

总之，任何管理方式都不是万能的，绩效考评体系也不可能做到十全十美。一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须坚持以人为本，为绩效考核管理的实施营造良好的人文环境，实现企业和员工互相融合，最终促进企业战略目标达成。