美国地区剧院对我国地方剧院经营管理的启示

【摘 要】20世纪60年代，美国戏剧界中发生了日后改变美国戏剧格局的地区剧院运动。地区剧院运动由一群充满人文关怀、具备专业素养的戏剧人领导完成，他们将戏剧与剧院带去美国的各个角落，从前的美国公众只能去百老汇看戏，而地区剧院运动发生以后，美国公众可以在自己所居住的城市、社区欣赏戏剧、参与戏剧、发展戏剧。如今，我国各大城市也纷纷建立地方的大剧院，因其所处的地区文化发展程度不高，这些坐落在地方省会的大剧院或多或少存在着剧场利用率不高等剧院经营管理问题。鉴于美国地区剧院与我国地方剧院有着诸多相似的地方，笔者选中美国地区剧院运动中最具代表意义的格斯里剧院作为研究对象，试着分析其发展历史，总结格斯里剧院的管理方式方法，为我国地方剧院管理者带去一些经营管理上的启发。

【关键词】剧院管理;地方剧院;格斯里剧院

中图分类号：C931 文献标志码：A              文章编号：1007-0125（2020）01-0006-05

一、研究背景

（一）选题背景

随着我国经济的高速发展，各级政府对公共文化设施的投入不断增多，全国各地纷纷建立剧院，作为当地重要的公共文化场所投入使用。随之而来的是地方剧院如何经营管理的问题，这类剧院大多数地处文化发展程度相对较低、观众审美水平相对较低的地区，如何引导当地观众走进剧院、如何使剧院保持良好的经营状态，成为剧院管理者不得不思考的問题。由此，笔者不禁联想美国在60年代开始兴起的地区剧院运动。美国地区剧院运动开始之后，全美各地陆续建立剧院，随着地区剧院的发展壮大，美国戏剧的格局随之改变，分散在美国各地的非营利性剧院成为美国戏剧行业的生力军。据数据显示：2014年非营利剧院为美国经济贡献了超过20亿美元①，美国戏剧的繁荣很大程度地表现在非营利剧院的发展上。目前非营利剧院已经成为美国戏剧界的中坚力量，承担着为美国戏剧培养人才、观众的重要功能。格斯里剧院作为非营利剧院的一员，它的开幕被视作美国地区剧院运动开始的标志，其发展历程具有相当的代表性。本文旨在通过分析格斯里剧院的发展历史，总结其运营管理上的特点，为我国地方剧院经营管理提供借鉴。

（二）研究对象

本篇文章的研究对象是位于美国明尼苏达州、非营利性质的格斯里剧院，格斯里剧院于1963年成立，是美国20世纪60年代地区剧院运动的重要产物。截至2017年，剧院已拥有半个多世纪的历史，历任八位艺术总监，格斯里剧院的经营管理随着剧院的发展不断完善，影响力也由美国本土逐渐扩展至全世界，鉴于格斯里剧院对于美国戏剧的贡献，剧院于1982年荣获托尼奖。

（三）研究综述

目前国内的文献资料中，对格斯里剧院介绍最早的是傅英杰于1995年《剧本》杂志上发表的《从古瑟里剧院的发展看美国非营利性剧场的经营策略》，文中介绍了格斯里剧院创始人泰隆·格斯里与剧院情况。

国内的文献资料更多地关注美国非营利戏剧的行业发展，近年来研究美国非营利戏剧、非营利剧院的学者主要有：中央戏剧学院张蔚教授、上海戏剧学院沈亮教授。张蔚教授曾先后就此课题发表过：《从美国非营利戏剧组织看观众培养》《浅析美国非营利戏剧组织的资金来源》等多篇文章。上海戏剧学院沈亮教授于2014年出版专著：《国家重点学科戏剧戏曲学丛书：美国非营利职业戏剧》详细介绍了美国非营利职业戏剧的组织方式和运作模式、戏剧基金会、募捐管理、演出季、观众拓展以及非营利戏剧和商业戏剧之间的互动关系。

国外的文献资料较为翔实：1973年约瑟夫·卫斯理·齐格勒出版了有关美国地区剧院课题的专著：《Regional Theatre ： The Revolutionary Stage》，详细介绍了美国地区剧院运动及地区剧院的情况。本文中的数据主要来源于格斯里剧院②官方信息公布及美国戏剧协会③公开的数据报告。

（四）本文贡献

目前来讲，关于格斯里剧院的发展历史与运营管理模式的文章并不多见，本文通过纵向的时间轴与横向的管理特点，还原历史发展进程中格斯里剧院的管理状况，总结其有效的管理模式与管理策略，为我国地方剧院管理提供可借鉴之处，给出合理建议。

（五）研究方法

1.历史研究法

美国历史、美国戏剧史是研究格斯里剧院前必须研读的对象，本文试图从历史的角度，对格斯里剧院的发展脉络进行梳理。针对格斯里剧院的管理问题进行一手英文资料的搜集：剧院官方网站、美国戏剧协会数据报告、原版书籍、原版期刊等，确保资料与数据的客观真实。

2.文献研究法

本文的文献分析主要对美国历史、美国戏剧史、美国地区剧院运动历史、格斯里剧院历史进行研究。首先结合美国的社会发展历史与美国戏剧史分析美国地区剧院运动产生的社会背景，了解当时美国社会的经济发展状况与社会思潮的变化，求得格斯里剧院建成的契机与所处的时代背景，在客观的历史材料前进一步分析格斯里剧院的发展历史及管理特点。

3.个案研究法

个案研究集中在格斯里剧院一个研究对象上，格斯里剧院作为美国地区剧院运动的标杆剧院，在地区剧院的管理问题上具备一定代表性，笔者紧紧围绕格斯里剧院收集国内外文献、资料、数据，全面追踪格斯里剧院自筹备建立至今的发展变化，深入分析格斯里剧院的管理状况。

二、美国地区剧院运动与格斯里剧院的落成

（一）美国地区剧院运动

美国是典型的资本主义国家，受商品经济的影响，百老汇愈发强调演出作品的商业利益，这种价值观引来美国戏剧界的不满。随着时间的推进，不满日渐强烈，直到20世纪60年代，戏剧界人士的不满与福特基金会对非营利戏剧组织的大量赞助，使得剧院逃离纽约百老汇成为可行的方案。面对商业剧院鳞次栉比的百老汇，戏剧界人士将目光投向了纽约之外的地区。于是：在纽约之外建造服务于当地居民的专业剧院成为社会共识，1963年格斯里剧院、1964年演员之家剧院、1965年长码头剧院等相继开幕，这一时期戏剧界人士在纽约之外建造专业剧院的行为被称作美国地区剧院运动。

1.百老汇过度商业化

二战期间，美国作为唯一一个本土未遭受破坏的资本主义国家，不断向参战国输出各类物料，积累了大量财富;战后西欧等国的重建也为其输出资本，拓展海外市场提供了极为有利的条件，使得战后美国不仅奠定了世界霸主的地位，更是从此进入长期的经济发展和经济繁荣时期。据统计：1946年-1985年美国国民生产总值平均增长率约为3.4%，美国人均家庭收入由1947年约3000美元增长到1965年的6000美元。④

美国的资本家们把百老汇当成自己投资的一部分，戏剧演出的规模越来越大、耗费的资金也越来越大，导致制作成本的不断攀升与制作数量不断下滑，由20年代的280部，跌落到60年代的不足100部。面对百老汇日渐商业化的趋势，一批强调戏剧公益性的专业人士对此非常不满，这种不满导致了一系列反对戏剧商业化措施的出现，比如：拉妈妈咖啡馆的诞生、外百老汇的兴起以及非营利性剧院的诞生。

2.其他地区缺少剧院

20世纪60年代，戏剧对于美国公众并不是唾手可得。生活在纽约的观众看戏非常便利，而在纽约之外的地区，公众可以看戏的机会并不多，只能等待一些剧团来到当地进行巡回演出。在纽约：过度商业化的百老汇对孵化新的戏剧作品，培养戏剧人才失去了耐心。在纽约之外：大多数城市都没有剧院。这二者之间巨大的差距，令戏剧界人士开始思考：离开急功近利的百老汇是否可行。

3.文化资助体系的完善

20世纪60年代美国地区剧院运动的发展，离不开福特基金会的远见卓识。福特基金会全国慈善项目的负责人麦克尼尔了解到地区剧院发展的重要性：一方面地区剧院有利于向美国大众普及戏剧艺术、另外一方面地区剧院作为非营利性剧院更加注重戏剧的艺术性，这有利于美国戏剧的健康发展。福特基金会先后给予非营利性戏剧组织巨额赞助。地区剧院运动中建立的剧院或多或少都曾受到福特基金会的赞助。

1958年纳尔逊·洛克菲勒当选纽约州州长，1960年他首创了“纽约州艺术委员会”，这是美国各州中第一个真正为文化而设立的事务处，后来这一事务处受到其他州的效仿，改变了美国文化资助的格局，进一步推进美国文化去中心化的态势。1965年，在美国总统林顿·贝恩斯·约翰逊任内，国家艺术基金会成立，罗杰·史蒂文斯担任第一任主席，政府也加入支持文化艺术发展的队伍中。此后，由各种基金会资助的地区剧院如雨后春笋般地在全美各地涌现，不断发展壮大。

（二）格斯里剧院设想的提出

1959年3月，彼得·泽斯勒、奥利弗·雷与泰隆·格斯里三人聚集在一起，他们表达了自己对百老汇商业剧院现状的不满与对百老汇的绝望。三人一致期待创立一个有固定演员、轮回上演、高标准经典剧目的专业剧院。格斯里和他的伙伴相信这种模式，会培育出有自身独特艺术审美的剧院。百老汇高昂的制作成本要求一个剧目可以立即用高票价收回成本，而这种要求既不利于生产出伟大的文学作品，也不利于培养艺术家的才能，更不利于观众的培养。后来的事实说明：地区剧院的出现，填补了百老汇过分商业化后的缺陷，三人倡导的剧院模式成为日后地区剧院的原型，地区剧院为美国戏剧开创了一个新的戏剧时代。

（三）格斯里剧院的建立

1959年9月30日，纽约时报的戏剧页面上刊登了格斯里这个想法，并向有意愿的城市发出邀请。不久之后就有7个城市响应了格斯里的提议，这7个城市是：沃尔瑟姆、克利夫兰、芝加哥、底特律、密尔沃基、旧金山还有明尼阿波利斯，而明尼阿波利斯城对这个提议表现出了浓厚的兴趣。考虑到明尼苏达州社区文化氛围浓厚、高等学府众多、加上当地居民的热情，格斯里剧院正式落户明州。

1960年，格斯里剧院筹备委员会成立，沃克基金会承诺捐赠沃克艺术中心后面的土地作为剧院的建设用地，外加40万美元的建设经费，委员会在社区筹集了至少90万美元，这一事件标志着地区剧院运动在全美范围的开幕。

三、格斯里剧院的发展历史

格斯里剧院的运营管理随着剧院的发展逐步完善，在八任艺术总监的带领下，格斯里剧院从明尼苏达州的地区性剧院，逐渐成长为拥有世界声誉的知名剧院，目前剧院已发展为拥有500名雇员的成熟组织，仍然活跃于当地的社区，反映着人文精神与时代文化。

下面笔者将剧院的发展历史划分为三个阶段：第一阶段20世纪60年代-70年代、第二阶段20世纪80年代-90年代、第三阶段20世纪90年代-至今，详述剧院在三个发展阶段中的管理历史。

（一）第一阶段20世纪60年代-70年代

1.确立艺术总监制

1963年5月7日，格斯里剧院正式开幕，确定采用艺术总监制的管理模式。

剧院组织结构如下：剧院设有董事会，负责重大问题的决策，成员包括主席、副主席、秘书和财务等。由董事会聘任的艺术总监和行政总监是剧院的主要领导，其中艺术总监是剧院的首要领导，要对剧院的艺术定位、剧目选择等艺术方面的工作负责，行政总监负责日常的行政事务。

第一任艺术总监泰隆·格斯里于1900年7月2日出生于英国，毕业于牛津大学历史系。先后在英国、加拿大制作广播剧，后前往美国开展戏剧导演工作，他执导的歌剧《卡门》曾在纽约大都会歌剧院上演。1961年，根据其在英国、加拿大、美国等地区开展戏剧工作上的成就，格斯里被英国女王伊丽莎白授予爵士头衔。

在任艺术总监时，他排演了许多史诗般的作品，包括《亨利五世》《圣琼》《高加索灰阑记》和《三姐妹 》，1968年根据古希腊悲剧《俄瑞斯忒亚》改编制作的《阿柔特斯之家》赢得了广泛的關注与赞赏，该剧于1968年在纽约和洛杉矶巡回演出，格斯里剧院因此成了当时第一个进行巡回演出的地区剧院。

2.制作小剧场剧目

1968年剧院成立初期，开始在圣保罗的500座克劳福德·利文斯顿剧院制作小剧场剧目，后来格斯里剧院在附近两个街区不远的地区另设了一个200座的小剧场，命名为“第二空间”。第二空间是一个黑匣子，多用于实验性、先锋性更强的戏剧作品，曾经在这里上演过萨姆·谢泼德的《红十字会》，布莱恩·弗丽尔的《获奖者》。剧院管理者设置小剧场的目的在于：开发培育新的演出作品，并且小剧场剧目可以作为大剧场的补充项目存在，丰富剧院的演出内容。

3.明确剧院定位

60年代发展初期，由于运营管理经验的不足：小剧场的设立给剧院财政增添了不小的负担;剧院在剧目选择上也缺乏方向与正确的定位，票房急剧下降，财政问题日益严重，亟待解决。

1971年，具有丰富专业经验的迈克尔·朗豪成为格斯里剧院的艺术总监，他曾在皇家莎士比亚剧团、英国国家剧院工作过，是著名剧目《春风不化雨》的制作人，经验非常丰富。针对剧目选择与剧院定位的模糊问题，朗豪考虑到明尼苏达州的文化相对比较保守，所以在剧目选择上，他慎重地选择了经典作品系列，这一时期主要上演“熟悉的经典”作品，也就是那些在观众中具有广泛知名度和号召力的作品。为了解决剧院的财政问题，朗豪精心挑选优秀的演员，制作《大鼻子情圣》和《驯悍记》，这两部作品在艺术和商业上都取得了巨大的成功。

当时全国剧院的平均水平是剧院收入达到预算的55%，董事会对格斯里剧院的要求是收入达到预算的70%，结果剧院不仅达到了董事会的要求，还可以保证每年没有财政赤字。所以，事实证明朗豪对于剧院的定位是准确的，他为剧院赢得了继续发展的资金储备。

（二）第二阶段20世纪80年代-90年代

1.得到托尼奖肯定

1980年，剧院迎来了新一任艺术总监：罗马尼亚布兰德拉剧院的前艺术总监利维乌·丘列伊，《新闻周刊》曾评价他：“国际舞台上最勇敢和最有挑战性的人物之一”。丘列伊具有鲜明的个人艺术风格，善用独特的肢体风格，以大胆的戏剧性而闻名，是一位世界级的导演、设计师、建筑师。丘列伊接手剧院后，开始重新设计舞台，尺寸、形状和高度都变成可调节的，这样一来舞台设计者便拥有了更大的设计自由，先后排演了《费加罗的婚礼》《仲夏夜之梦》《海鸥》等经典作品。1982年，格斯里剧院凭借对美国戏剧的杰出贡献获得了托尼奖。

2.实行驻地导演计划

1986年6月，格兰德·怀特被董事会任命为第六任艺术总监，怀特致力于剧院的人才培养和观众培养，率先发起了“格斯里两年驻地导演计划”，参加该项目的驻地导演可以在计划的第二年使用格斯里剧院的200座小剧场独立制作剧目，鼓励年轻艺术家在格斯里开始自己的职业生涯，加强格斯里剧院与年轻艺术家的关系;在观众培养问题上也积极开展多层次的戏剧普及项目，吸引不同年龄层的观众。

（三）第三阶段20世纪90年代-至今

1.重视与剧作家的关系

1995年，第七任艺术总监乔·道林上任，道林是一位国际知名的导演，曾长期供职于爱尔兰国家剧院艾比剧院。他非常重视与在世的剧作家建立持久的合作关系，因此不少剧作都会在格斯里剧院进行世界范围内的首演，比如格斯里剧院与著名剧作家阿瑟米勒一直都保持着良好持久的关系。1963年《推销员之死》曾在剧院上演;2002年8月9日，米勒考虑到对百老汇旧式首演礼的厌烦与明尼苏达州观众更高的艺术修养，同意由明尼苏达州当地的导演执导《复活蓝调》，并决定在格斯里剧院进行《复活蓝调》的首演。

2.扩大剧院规模

剧院经过几十年的发展，剧院开始谋求将格斯里建成美国戏剧教育中心甚至美国戏剧艺术中心。然而如果要实现这一目标，剧院就需要更广阔的空间和更便利的办公设施。于是在道林的积极联系和准备下，剧院最终决定在明尼阿波利斯市中心东侧、密西西比河沿岸建造新剧院。明尼苏达州政府在2000年给剧院拨款300万美元，加上剧院自身筹集的款项，经公开招标后，国际知名的法国建筑师让·努韦尔成为新剧院的建筑设计师，新剧院的建造于2003年9月8日破土动工。

2006年5月7日，老格斯里剧院以道林执导的《哈姆雷特》作为闭幕演出。43年前的这天正是泰隆·格斯里爵士执导的《哈姆雷特》开启了这段奇幻戏剧之旅。2006年6月25日，新的格斯里剧院正式开幕，开幕当天剧院邀请当地居民参观，并举办了舞会、烟火表演、亲子活动、演出等各类活动。建筑分为三个部分：1100座大型伸出式舞台⑤、700座中型舞台⑥、250座小剧场⑦。还有其他办公楼、戏剧教室等，项目总成本1.25亿美元。

2015年2月17日，巴勒斯坦裔美国人约瑟夫·哈吉成为剧院的第八任艺术总监。

四、格斯里剧院经营管理的特点

格斯里剧院经营管理的特点可以总结为以下四个方面：明确剧院定位、充分利用小剧场、深化与学校的合作、获取多方赞助。下面笔者就上述四点详细论述。

（一）明确剧院定位，慎重选择剧目

70年代，格斯里剧院由于经营管理经验不足，在剧目选择上缺乏清晰的定位，剧院没能形成自己的艺术风格，导致观众对剧院辨识度、忠诚度较低的问题。剧院管理者分析剧院观众群的组成结构之后，明确了剧目风格定位——“熟悉的经典”，从而使剧院发展问题上有了明确的方向。管理者认为这类剧目符合当地观众的审美喜好，剧院上演的剧目得到了观众的认可，进一步实现了剧院盈利的目标。

（二）充分利用小剧场

剧院先后设置500座的劳福德·利文斯顿剧院、200座的第二空间（第二空间于70年代被拆除）、第二格斯里（1978年取消）、格斯里实验室、200座的道林实验室，整个剧院发展过程中，除了财政不允许的情况下，制作小剧场剧目都作为剧院的传統项目保留在剧院管理内容中，可见小剧场对于剧院管理者的重要性。

对剧院管理者来说：小剧场的功能定位主要有两个：开发新剧目，丰富剧院演出内容;提升剧院创作能力，为剧院培养人才。小剧场设立初期主要以开发新剧目、上演先锋作品，80年代起剧院面临人才队伍不接的问题，开始实行“两年驻地导演计划”，鼓励年轻导演在格斯里剧院开始自己的职业生涯，为剧院补充创作人才。

（三）深化与学校的合作

剧院与学校的合作主要有两个方面：与大学建立合作关系，为大学生提供实习岗位;与中小学合作，为教师和学生提供戏剧普及服务。

剧院与所在州的大学建立关系，开设合作项目，让学习戏剧的学生可以参与剧院的实习工作，这项措施可以帮助年轻人尽早开始自己的职业生涯，为剧院后续发展的人才培养做储备，保证了剧院甚至整个戏剧行业的活力。

剧院管理者积极开发新的方式来接触年轻的观众，向学生灌输欣赏戏剧的习惯，提高中学老师与大学教授对戏剧的理解，努力为大众提供多层次的戏剧教育计划。

（四）获取多方赞助

格斯里剧院在发展过程中主要争取企业基金会、社区民众、政府三方的赞助。

企业基金会的赞助与美国独特的捐赠制度有关，1917年以来，政府规定捐赠可以让捐赠人从“年度可缴税收入”中除去所从事捐赠的总额，扣除额度的上限通常是收入的50%，这种机制适用范围广泛，于是企业基金会将大部分的捐赠用于艺术、医疗等公众服务领域。

社区居民的个人赞助与美国独特的慈善文化有关。1960年，格斯里剧院筹备委员会成立，委员会在社区筹集了至少90万美元。1983年剧院出现了63万美元的赤字，于是剧院再次发起了捐赠活动。捐赠者的数目也随着年份在不断增加，从1981年的3000人增加到了1986年的12000人。这样大量的赞助保证了剧院不会因为一时的财政困难而中止营业，政府对于剧院的赞助所占份额是三者中最少的。

五、对我国地方剧院经营管理的启示

近年来，我国明确提出各地区要完善公共文化设施，各省市纷纷建立地方文化标志性场所：大剧院，例如2012年开幕的青海大剧院、山西大剧院，2015年开幕的宁夏大剧院、哈尔滨大剧院等。成立地方大剧院目的是繁荣当地文化市场、提升当地观众的艺术修养。我国这类地方剧院与格斯里剧院有着许多的相似之处，结合我国现实情况：格斯里剧院的经营管理模式、策略、特点有哪些部分可以供我国地方剧院管理者参考呢？

（一）明确剧院定位

目前我国地方剧院遇到的现实问题是剧院场所利用率低，这是剧院管理上出了问题。地方剧院的经营模式目前有：托管给如保利、中演这类大的院线、托管给当地演艺集团等，这类经营模式普遍存在的问题是演出内容标准化、流程化，很多地方剧院的角色只是承接巡演团体的一站，是被动的。现实是，这类巡演剧目在一定程度上并不能很好地适应当地观众的精神需求和审美需求。比如说：地处我国西北的宁夏大剧院、青海大剧院上演的演出，多以演出团体巡演为主，外来演出团体上演的内容、形式均较难唤起当地观众的共鸣。剧院在演出产业链上游、下游都处于被动的地位，究其原因即是剧院没有对自身、观众进行分析、定位，一度陷入了自说自话的局面。

（二）引入艺术总监制

回顾格斯里剧院发展历史，不难发现实施艺术总监制度是剧院良好发展的核心要素。在格斯里剧院至今为止的八任艺术总监内，有英国籍、美国籍、罗马尼亚籍，每一任艺术总监的选择对剧院董事会来说都是一次严肃的任命，艺术总监制是一种较为灵活的制度，在这种制度下董事会可以根据剧院的发展需要来寻找适当的人选。在任命艺术总监时，董事会坚持用世界性的眼光来寻找，每一任艺术总监的生活阅历与受教育背景都不尽相同，这样的任命方式保证了剧院文化上的多样性，也给剧院带来了世界范围内的影响力。1980年至1985年第四任艺术总监是来自罗马尼亚的利维乌·丘列伊，他执掌格斯里剧院期间，为格斯里带来了世界性的作品与世界范围内的影响力，而这种在艺术性上的巨大成功来源于董事会在任命艺术总监时的远见卓识。

关于艺术总监制在戏剧行业内的实践还有许多，例如大多数欧洲剧院、国际、国内的戏剧节等。在具体的实践中确实可以看到艺术总监制的积极作用，行政管理方面：艺术总监制帮助剧院强化艺术至上的原则，减少行政力量对艺术创作的干扰;艺术创作方面：艺术总监制可以更好地实践其个人的艺术创作理念，帮助剧院形成特有的艺术风格。

（三）与当地表演团体合作

在我国，大多数地方剧院并没有自己的表演团体，于是邀请表演团体演出的高额成本与不高的上座率成为地方剧院经营管理的常态。而与此同时，一些地方表演团体苦于没有固定的表演场所，常常排演出剧目却碍于剧场租赁费用太高，而增加剧团本身的运营成本，这两者是不是可以进行某种程度上的联合？格斯里剧院成立的初衷，是为了在当地建立剧院为当地社区居民提供戏剧艺术的沁润，提高当地民众的艺术修养，这不正是目前我国各地建设大剧院的目的吗？如果地方剧院与地方剧团可以有机地联合，并尝试演出经典地方戏曲、戏剧剧目，不盲目追求所谓大制作，根据当地文化氛围与地区特色慎重选择剧目，考虑大部分观众的欣赏水平， 从耳熟能详的戏剧作品出发，将吸引大部分的公众作为目标来制作剧目进行演出，是不是可以提高剧院使用率和上座率呢？

（四）实行驻地导演计划

根据笔者的实践经历所得：目前我国许多艺术创作者也备受演出制作成本高昂的困扰。像李建军、顾雷这样活跃于当代剧坛的年轻导演，苦于缺少投资与赞助，日子可谓过得捉襟见肘。如果将地方剧院的小剧场这样良好的创作环境提供给年轻艺术家，借鉴格斯里剧院的“两年驻地导演计划”，一方面解决了地方大剧院小剧场利用率不高的问题，另外一方面又帮助年轻艺术家解决了创作环境差、创作成本难以承受的问题，同时还可借由该项目建立剧院与创作者的良好关系，实现剧院与年轻艺术家的双赢局面。据笔者了解：知名舞蹈家侯莹与宁波文化局合作，在宁波文化广场培训中心发起驻地艺术交流项目，类似这样的实践是否值得地方剧院管理者尝试呢？

（五）充分利用小剧场

格斯里剧院多样化利用小剧场实现管理目的，为我国地方剧院管理提供了小劇场运营的思路。第一：对小剧场应该充分重视，目前我国地方剧院管理存在重视大剧场、大制作，忽视小剧场与多功能厅的问题，这样的认识是错误的。小剧场虽然场地较小，但它非常灵活，大多数小剧场的设施设备可移动，场地用途非常灵活;其次，小剧场不像大剧场那样具有鲜明的作品指向性，不论是小型话剧、歌剧、肢体剧、讲座、培训都可以在小剧场进行，小剧场的用途覆盖范围非常大;最后，小剧场的管理方向可以视剧院发展需求而定。当剧院需要新剧目时，小剧场便主要用来探索新的剧目。在剧院急需解决人才培养的问题时，小剧场又可以拿来做剧院人才培养的试金石，可见小剧场着实是剧院管理者探索剧院经营问题的好帮手。

（六）联合学校培养人才、观众

地方综合类院校普遍设置了艺术学院，借鉴格斯里剧院的实践，剧院可以为艺术学院的大学生提供实习机会，将大学生作为剧院管理、戏剧创作上的储备人才;同时剧院应开设戏剧教育项目，普及戏剧这种艺术形式，为剧院培养观众，除了注重提高中小学生的艺术修养，戏剧普及也应覆盖到教师等潜在观众群体，不仅为剧院培养未来的观众，还要培养现在的观众。剧院与学校的合作，不应只停留在“剧院开放日”这种层面上的合作，剧院应该结合当地情况与小学、中学、大学各层次的学校开展更为深入的合作。

六、总结

是什么样的社会背景与时代契机，让美国诞生了一大批非营利性地区剧院，格斯里剧院作为其中里程碑式的剧院，又拥有什么样的发展过程？带着这样的问题，笔者在经过学习研究后，得出了上述结论。像宁夏大剧院一样，我国的地方大剧院一方面拥有豪华的建筑条件与设施设备，另外一方面存在剧院利用率低下等管理问题，这样的情况是对公共文化资源的极大浪费，对当地文化发展不是一件好事，提高地方剧院的管理水平迫在眉睫。研究格斯里剧院的发展历程、管理模式，我国的地方剧院管理者可以从中获益多少？本文通过梳理分析格斯里剧院的历史，总结出一些经营管理模式与措施当作引玉之砖，旨在可以为地方剧院经营管理者提供一些思路。

注释：

①参见：http：//www.tcg.org/pdfs/press/TheatreFacts2014.pdf.

②参见：http：//www.guthrietheater.org.

③参见： http：//www.tcg.org.

④参见：胡孝峰文章“战后美国的经济”，载《历史教学》1997年第10期，第16-19 页.

⑤1100座大型伸出式舞台：Wurtele Thrust Stage.

⑥700座中型舞台：McGuire Proscenium Stage.

⑦250座小剧场：Dowling Studio.

参考文献：

[1]傅英杰. 从古瑟里剧院的发展看美国非营利性剧场的经营策略[J].《剧本》， 1995， （9）： 76-79.

[2]郭继德. 美国戏剧史[M]. 天津：南开大学出版社， 2011.

[3]沈亮. 美国非营利职业戏剧[m]. 上海：上海远东出版社， 2014.

[4]孙怡然. 非营利剧院的委托经营管理[d]. 上海：上海音乐学院， 2010.

[5]周华斌. 美国地区性戏剧的危机及戏剧家们的探索——芭芭拉女士一席[J]. 《戏剧文学》， 1987， （8）： 67-70.

[6]张蔚. 从美国非营利戏剧组织看观众培养[J]. 艺术研究， 2016， （11）： 70-71.

[7]Joseph， Wesley， Zeigler. Regional Theatre ： The Revolutionary Stage[M]. Minnesota：Minnesota Archive editions， 1973.

作者簡介：张昕怡，女，山西临汾人，汉族，硕士研究生，研究方向：艺术管理。