论平衡计分卡在设计咨询公司中的运用

郝 鹏（华建集团华东建筑设计研究总院 ，上海 200002 ）

绩效管理作为人力资源管理的核心部分，是企业提升竞争力，实现组织目标最有力的工具之一。从 19 世纪末期泰勒提出科学管理理论开始，人们就在绩效管理的方法和工具上不断探索，目标管理（Management by Objectives，MBO）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）、平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）等管理工具的发展，都在不同程度上促进了绩效管理体系的不断完善。其中，平衡计分卡将企业的战略管理和绩效管理有机地结合起来，在战略执行方面起到了重要作用。

平衡记分卡由卡普兰和诺顿创立，最初是用它作为一种更全面的绩效测评工具，随着进一步研究实践探索，该工具已经从狭义的企业绩效测评工具上升为一种战略管理工具，其先进性和实用性已被很多大型企业认可[1]。分析发现，平衡计分卡在设计咨询行业的应用实践案例则比较少，效果也不是很好。究其原因，有未达成战略共识的，有将该工具只是用于绩效考核的，有数据信息收集不顺畅的，等等。本文试图通过阐述某设计咨询公司对平衡计分卡的应用，以及取得的阶段性成果，为平衡计分卡在设计咨询行业的进一步应用和研究提供借鉴。

1 背 景

某公司是一家以工程设计咨询为核心的服务商，公司以建筑设计为核心业务，积极开展包含规划设计、工程设计、风景园林设计、历史建筑保护和利用设计、全过程工程咨询等业务。2009 年该公司专业人员占比 90% 以上，本科以上学历占比 80% 左右，高工占比 25% 左右。

从行业来看，当时行业正在步入一个全新发展阶段，行业持续增长与竞争加剧的挑战并存、市场需求驱动与企业内生变革驱动并存，客户要求越来越高，项目前期服务投入多、时间长，项目收费周期拉长、难度加大等正成为行业常态，公司面临着严峻的市场环境和发展压力。

从公司内部来看，公司的增长动能明显不足，营业收入、净利润与人均实收都已进入瓶颈阶段，在打造价值链高端的专业服务方面，理念、模式、资源整合方式、人才队伍结构、专业人员的知识结构和能力素养以及项目管理经验等诸多方面都还存在较大差距。

另外，在绩效考核方面，公司每年年初与下属各生产部门签订年度责任书，约定当年的主要考核指标包括合同额、营业收入等指标。年终，公司对照责任书进行考核。这种考核模式主要存在以下问题：绩效考核与战略执行脱节，每年年初的责任书制订，就是公司和生产部门就年度各项考核指标的博弈过程，却很少考虑企业战略是否得到有效执行；考核指标过多不够聚焦，指标分 7 大板块 30 多个指标，指标过于分散同时重点不够突出；缺乏绩效沟通环节，每年责任书的主要目的是用于年终考核评奖，平时对指标完成情况缺乏跟踪和反馈。

从以上内外部原因来看，该公司迫切需要改变传统的管理观念，运用合适的管理工具，提高企业战略管理水平，进而提高市场竞争力。基于这一点，该建筑设计公司在 2009 年决定引进平衡计分卡作为绩效管理和战略管理的工具。

2 平衡计分卡的建立

在公司内部建立平衡计分卡的整个过程主要包括以下 3个部分。

2.1 制订战略地图

根据公司愿景，从财务、客户、内部、学习与成长 4 大视角，以一种更为完整、系统、清晰的方式对公司的发展战略予以可视化展示。在战略地图确定后，公司还通过战略专题研讨会、生产部门负责人沟通会、中层管理者会议、职代会、每季度干部群众座谈会多种渠道，由公司领导亲自阐述这一战略，以求达成共识。

2.2 制订计分卡将战略转化为可衡量的指标

用关键因素分析法，从财务、客户、内部流程、学习与成长 4 个维度，把影响企业达成优秀业绩所需要的各种条件和需要实现的目标都罗列出来，再层层分解，确定关键绩效指标。计分卡的建立分 3 个层次开展，首先根据公司战略地图制订公司层面的计分卡；其次根据部门战略地图和公司计分卡制订部门计分卡；最后制订个人计分卡。

在制订衡量指标时，公司遵循以下原则：匹配战略原则，即每项衡量指标必须与战略目标相匹配，始终保证指标与战略目标的因果关系；指标遵循 SMART 原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现（Attainable）、有相关性（Relevant）、有时间限制（Time-bound）。通过指标分解形成了每个单位的计分卡，使每个单位都成为战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU），它不仅描述了每个单位需要在规定时间内完成的职责，同时还阐述了该单位与组织目标之间的关联。它让每个部门、员工清晰地了解自己在企业战略中的价值，并根据自己的目标和价值定位，有效地执行战略。

2.3 制订动态管理流程

制订平衡计分卡的动态管理流程，包括计分卡制订、过程监控、结果评估应用。在运用平衡计分卡来进行绩效管理的过程中，主要通过月度会议定期报告各项监控指标和行动方案的执行情况，并及时调整改进。该体系的运行需要公司各部门上下互动、互相协同，对目标进行实时监控，并及时将信息反馈给考核主体。由于是首次运用平衡计分卡来进行战略绩效管理，新的体系对各级管理单元来说都需要时间来接受。

3 执行成效

在平衡计分卡的建立初期，公司内部确实遇到了很多不解和疑惑，一方面对公司从上到下的战略协同，有人认为这是企业高层的事，基层部门和个人只要完成考核指标即可。另一方面平衡计分卡的动态管理需要经常收集各种信息，无形中增加了一定的工作量。随着平衡计分卡的深入推行，其在企业战略管理方面的成效逐渐显现出来。主要表现在：

(1) 业务转型初见成效，战略重点业务与重点主营业务连续多年持续快速增长，企业经济效益稳步提升，在行业内名列前茅，企业高质量、规模化、专项化发展的目标取得重大进展。

(2) 公司的核心能力打造取得了明显成效，专项化水平不断提升，特别是在超高层、交通枢纽、会展建筑、演艺建筑、医疗养老建筑领域的服务能力在行业内处于领先地位。一系列国际国内具有重要影响力的自主品牌的原创项目，进一步确立了该公司的行业领军地位，提升了“中国设计”的品牌价值。

(3) 人才队伍质量不断提升，人才管理体系更加市场化和多元化，员工敬业度逐年上升且一直保持在高位。培养出一批高端人才，大大提升了公司的行业影响力和国际影响力。

4 小 结

平衡计分卡确实是一个功能强大的战略管理工具，但要用好这个工具的话，还需要深入理解工具背后的逻辑，结合行业实践和设计咨询公司的应用经验，在实施平衡计分卡的过程中，要注意以下几点。

4.1 要有明确的企业战略

平衡计分卡只是战略执行工具，运用这一工具的前提是，企业已经制定了明确的发展战略。企业若处于初期发展阶段或者转型阶段，战略尚未定型，对企业战略没有一致的共识，则不宜盲目引进平衡计分卡。同理，这一前提对公司内部各业务单元也适用，在企业战略已经明确的前提下，为了业务发展需要新组建一些业务单元，这些业务单元在发展方向上还处于探索期，还无法梳理出清晰的发展战略，这时就需要借助其他工具来管理。

4.2 要有高层领导的支持和推动

高层领导要对企业发展战略达成共识，还要主动在公司推广和宣传，要使各级关键岗位和全体员工能够理解企业战略。另外平衡计分卡是个系统工程，在推行过程中难免会遇到很多的难题和挑战，需要高层领导的大力支持，高层领导与运营团队一起面对，保障各部门全力参与平衡计分卡体系的运行。

4.3 要在公司倡导战略管理理念

要确保公司各级管理单元对平衡计分卡有一个正确的认识，从战略管理的角度而不是从绩效考核的角度来理解平衡计分卡。战略不只是高层领导的职责，而是公司全体员工的共同使命，战略的有效实施离不开每一位员工的参与，无论高层领导还是基层员工都是战略的执行者，只有这样做才能够减少改革的阻力，增强全体员工的主人翁意识和参与能动性，从而激励员工去努力达成业绩目标。

4.4 要有配套的制度流程体系和企业文化

平衡计分卡是一套系统工程，除了要求公司的战略明确清晰外，还需要企业有一套相对完善和规范的内部管理制度，需要有力的数据收集和分析系统，需要强调战略执行的企业文化，需要高效互信协同的合作氛围。没有这些基础，平衡计分卡的推行效果就会大打折扣。

5 结 语

未来的组织形式是趋于多样化的，扁平化、网络化、无边界、共生共享等多种组织形态并存[1]。面对这些变化，没有一种绩效管理工具是完美的，优秀的企业会因地制宜地设计管理系统，将关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）等多种绩效管理工具结合起来，使它们发挥各自的特点和长处，基于业务场景解决组织的问题，支撑组织可持续的发展。