策马扬鞭再奋蹄——记上海人民印刷八厂厂长杨昇

■ 文/周公正

“在不断地与客户的沟通中，我发现客户对我们目前传统印刷企业的要求或者说需求正在不断地改变中。从前端的开发到后续的要求已经不仅仅是产品包装印刷制作这么一个简单的过程了。”杨昇，现任上海人民印刷八厂厂长，这个干了快一辈子印刷的老印刷人发出由衷的感慨。

杨昇从1981年这个印刷行业阳光灿烂的时期踏入这个圈子。当时的八厂是全国印刷行业的龙头老大，自1985年起，连续10年创利税超1 000万元，首创大面积烫金工艺运用于酒盒包装，当时全国十大名酒的包装，八厂承印了八家，可谓风头正盛、一时无二。同时，国内首家为贵州茅台酒制作纸质酒盒，改变了原来茅台酒用牛皮纸包装的格局；在1983年引进当时世界上最先进的德国海德堡四色印刷机，杨昇就凭借过硬的印刷技术脱颖而出，成为这台企业内最重要最先进的印刷设备的机长。

进入21世纪，随着印刷行业的开放，大量民营资本涌入，原材料和人力资源成本不断上涨，印刷行业逐步迈入微利时期。在印刷行业摸爬滚打几十年，杨总从曾经的“小杨”变成了“老杨”，从印刷机长、车间主任，一步步做到分厂负责人，2002年由集团调任上海人民印刷十厂任副厂长，一路走来积累了丰富的一线操作和企业管理经验。2003年，杨总受包装造纸集团任命为上海凹凸彩印总公司副总经理，2008年任上海凹凸世知印务有限公司总经理。身份改变，不变的是对于印刷的赤诚之心；出身一线，不忘的是对于员工的关爱之情。

2013年左右，印刷行业竞争日趋白热化。背负着沉重的历史包袱又受到外部市场冲击的上海人民印刷八厂，由于当时企业管理决策失误，未能及时调整和适应市场环境和客户需求的变化，加之设备陈旧、人员老化、技术停滞等叠加因素影响，大量客户流失，销售额急剧下跌，企业效益大幅滑坡，员工士气消沉，企业经营举步维艰。在这危难的时刻，谁能力挽狂澜？时任上海凹凸世知印务有限公司总经理的杨昇再一次进入集团领导的视野。面对当时八厂的困境，杨总结合当时集团对集团内企业调整的一些步骤，提出集团内企业去同质化的必要性和紧迫性，他建议把凹凸世知搬迁到浦东，利用八厂多余的厂房合署办公，一则解决了八厂厂房闲置的问题，出租给凹凸也能有一份效益，同时也能解决当时凹凸面临的土地方的矛盾，更重要的是充分利用八厂和凹凸的各自优势，可以更加合理进行人力资源和生产资源的调配，共享经营资源，有效降低企业的经营成本。在集团领导的大力支持下，2015年底，杨昇兼任上海人民印刷八厂厂长，次年在经历了凹凸人员大调整的阵痛后，上海凹凸世知印务有限公司在生产不断不乱的情况下完成厂房搬迁，实现与八厂同址生产，既节约了上海凹凸世知印务有限公司原厂房租赁费用，又达到了两厂生产协调、互通有无、共同管理的目的。

“八厂培养了我，凹凸锻炼了我，现在是我回报八厂的时候”，这是杨总在第一次八厂的中层干部会议上表露的思想。对于重新回到自己职业生涯启航的八厂，杨总的心情是复杂的——既有“回娘家”的喜悦，又有看到昔日辉煌落幕后的落寞。让八厂扭亏脱困、再塑辉煌，这既是集团压在他肩上沉甸甸的担子，也是他对老同事们未说出口的承诺。有人对杨总说：“你去到一个效益急剧下滑的老国企，而且又是有很多老同事的娘家，有些措施可能无法实施，对你个人的职业生涯有巨大的风险。”但杨总认为，通过前期对八厂的初步摸底，了解到八厂还是可以有所作为的，在凹凸多年的实际经验对八厂来说是也同样很有借鉴意义，所以，还是有信心能在八厂取得一定成效。

“搞砸一个企业只需要一个人，做好一个企业需要一支团队。”杨总在八厂一上任就经常和老同事们聊天，掌握了八厂第一手资料，对“家底”进行详细摸排，对有疑问的地方和认为可改善的地方一一加以记录，再与各部门负责人商讨解决方案。

刚到八厂时，八厂的中层干部有48人，存在一定的人浮于事。杨总与企业班子成员充分沟通，按照各人所长，进行了班子成员的重新分工，并对部门调整、车间合并等事宜进行沟通后达成一致共识。他协同各部门分管领导与部门中层干部、关键岗位人员谈心谈话，对企业的现状进行分析，在取得充分理解认同后，凝聚信心、形成合力，为后续推进新的方案铺平道路。比如针对车间工作量不均衡，根据实际工作需要对部分岗位进行了调整，清理了一些不合理用工，将原来3个辅助车间合并为1个印后车间，既便于员工调动及管理，又极大地提高了工作效率，减少待工时间。在八厂的很多举措都需要班子成员的支持、部门的配合，因此杨总始终将团队建设作为他到八厂之后的重中之重，用心用情地经营，在干部队伍中也注重培养复合型干部，并采取各种措施来充分调动他们的积极性。

在八厂内部，加快了建章立制的进程。新组建的企业领导班子成员严格贯彻民主集中制，坚持和健全“凡属重大问题都要集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，进一步规范领导班子集体议事决策行为，强化责任、细化分工，提高领导能力，杜绝了一把手搞“一言堂”。

销售永远是企业的龙头，如何根据自身的特长去争取市场、如何充分运用自身的设备去适应市场，这些都是作为一个企业老总所要做出的努力。八厂这样的一个老国企，技术的积淀还是比较深厚的，再加上合理的设备配置，应该能够在市场上占有一定的份额。但由于老国企的人浮于事的弊病以及市场响应速度不快、按部就班，业务开发能力不足。

看到八厂当时斥巨资引进的进口设备业务总量不足，杨总感到非常痛心，亲自带队多次拜访客户，在与客户充分沟通中了解到客户新的产品设想和要求，回厂组建专业的产品开发团队，主动融入到客户多个产品研发团队中，运用自己长年积累的丰富的专业知识组织业务、技术攻坚。比如在某大型企业开发的一款新型食品包装，客户的要求不仅仅是印刷和制作，更提出了包装的功能性、安全性以及结合线上销售所需具备的互联网特性等多方面的要求，杨总带领生产、技术、设计开发等专门的攻关小组，通过十多次的打样试生产测试等过程，其中不停地听取客户的改良需求，最终获得客户的认可，成功地为企业争取到了这个具有一定的高附加值的业务，年新增销售额近百万元。

企业班子成员统一思想，在分工不分家的前提下，充分利用各自所长，调动相关资源，主动加入各开发团队之中。生产副厂长周勇，出身于胶印一线机长，在统筹企业生产安排的基础上，充分适应客户提出的要求，调整生产能力，急客户所急，以最快的速度为客户服务，亲自深入销售一线，到客户处沟通协调，发挥自己技术特长，以高响应率而获得客户好评。

类似这类把工作职能前移到销售端的现象在八厂普遍存在。

工会主席出身柔印机长，在企业开发标签产品的过程中主动参与，协助技术部门讨论解决一些柔印技术问题，做好企业内部生产保障工作，通过工会系列竞赛活动，充分调动员工积极性，从而使员工的精神面貌得到大幅改善。

党组织书记在为企业运行保驾护航的前提下，配合企业行政、销售，利用自己的专长，致力于企业产品成本核算、企业科技开发创新等。

通过这几年的工作实践，在杨总的带领下，八厂班子及骨干人员精诚协作，团队合力进一步显现。总经理办公室经常被戏称为新业务研发部，总经理办公室的会议室也经常演变为临时新产品生产调度室。中层干部也出现了计划科长化身快递小哥亲自送货、采购科长化身工艺专员去封样、车间主任化身技术员解决外协加工的技术问题、技术科长化身检测检验员完成新产品开发中的非常规测试项目……企业上下逐步形成了以客户为中心，倡导“销售围绕市场转、生产围绕销售转、管理围绕生产转的氛围”，克服国企的懒散通病，以民企的全天候响应为自己的工作要求。团队的努力为企业赢得良好口碑、提高经营效益作出了巨大贡献，也为企业销售增加了新的经济增长点。

由此杨总也意识到，在客户选择及产品开发上，不能像以前那样“拿在篮里都是菜”，而是要着力于开发市场前景好的客户和附加值高的产品，维持与八厂保持长期合作、具有良好声誉和发展前景的优质客户。他着手对现有的客户进行了梳理，对客户群进行了细分。对于直接客户，努力做好维护，深耕老客户开发新业务；对于间接客户，加大管控，降低企业风险。2015年底企业应收账款较大，但是由于历史各种原因，已经形成不可收回的坏账也不小。杨总到厂后，严格应收账款管理，注重销售资金安全，在加大八厂业务调整和整合过程中更注重客户质量和资质，上任以来，没有发生一笔坏账业务。

“要用民营企业的做法管理国有企业。”这是杨总在八厂工作中经常放在嘴里说的，同时也是这样去做的。对采购部门在工作方式方法上作了新的调整，摒弃了之前“国有企业不差钱”的粗放式管理方法，加强了对供应市场的前期调查和分析，在供应商中选择符合企业质量要求且性价比高的物资，并建立长期合作关系，从而保障了企业的采购需求、降低采购成本，并通过协商调整应付账款期限。要求采购部门依据生产单进行相关原辅料采购，减少了内部库存积压所带来的资金压力，提高滞料库存利用，并在生产过程中严格控制原辅材料领用及损耗。库存金额2015年底580万元，目前是200多万元，4年中下降了50%以上，为企业盘活现金流提供了有力保障。同时采取比价招标等行之有效的办法进行外发加工供方的选择，并提升八厂后道加工工序的能力。积极采取了收缩与比价相结合的办法，特别是对数量较大的外发订单，坚决做到一单一议，有效地控制了外发加工费的增长。2015年企业应付账款几千万元，在上级集团的大力支持下，目前应付账款近千万元左右，除了采购盘活现金为企业提供资金流之外，外发加工的规范实施、其他资金的支持使得企业的应付账款压力下降，采购和外加工的成本压力减小，为采购优质价廉的原材料提供了话语权和有效支撑。

运用项目管理和奖励的方式提高车间原辅料节约及库存使用的意识；调动了设备部员工的工作积极性，促使他们通过修旧利废、国产零件替代等方式，充分发挥设备的使用率，大大提高了生产能力，降低了设备维修成本。通过项目管理的实施，4年来企业各部门和车间累计降本150万元左右。

在技术工艺方面，不断进行整合优化，缩短产品的生产周期，大大提高了生产效率。八厂CTP系统引进于2014年年初，之后一直由于各种原因闲置未用，通过引进专业人员，实施特殊的薪酬方案，2016年CTP版系统投产，有效地减少了外发制版费的支出。

积极落实一人多岗、一岗多能，退休留用人员除经营科业务员、车间一线机长外全部清退。通过改变目前的用工制度，客观公正、合法合规地进行清理调整，力求在现有部分岗位人员退休或离职后，通过岗位兼并的方式继续保持企业正常运营。比如：计划科在2015年底人员编织有16人，调整到目前7人；技术科原有11人，调整到目前5人；设备科原有15人，调整到目前4人；其他二、三线部门都有不同程度的人员缩编。这些部门的缩编并未减少部门的职能，而是通过兼岗并岗增加个人工作量、提高工作效率实现，同时企业也对兼岗人员适当给予兼岗补贴，既解决了企业冗员问题，又切实增加了员工收入，提高员工工作积极性。

在凹凸世知与八厂同址生产的基础上，进一步合理进行两厂生产及人员调配，逐步调整人力资源结构，共享生产资源，极大节约了生产成本，在保证企业生产经营稳定的前提下，实现减员增效。对于机长等关键岗位在薪资政策上适当予以倾斜，保证关键岗位人员稳定。2015年底企业员工数为340人，目前员工数为180人，大大降低了企业人力资源成本支出。

严格控制各种费用支出，杜绝“跑冒滴漏”，带头自律，从自身做起，哪怕是杨总自己出差，费用也是能省就省，能当天赶回来的绝不住酒店。同时大力梳理和规范招待费用。小到一支圆珠笔、大到厂房维修等所有的非生产经营性支出都进行了严格控制，以“抠”为本。

几年下来，杨总“抠门”的形象在企业内部深入人心，也正是在这位“抠门”厂长身先士卒的带领下，全厂各部门在费用发生时都会自觉地精打细算，为企业的降本作出了贡献。

大力加强企业营业外收入。2015年底之前企业出租性收入不高，不足以弥补企业运行所需，通过艰难的调整和谈判，甚至是“赤膊上阵”的“斗争”，现在每年出租性收入是2015年底前的数倍，企业效益得到大大改善。

在减亏的同时，杨总不忘反馈员工，为员工谋福利，热心解决员工关心的难点热点问题，在企业能力范围内最大程度保障广大员工的切身利益，积极主动地采取切实措施，完善生活救助、教育救助的工作，为困难职工排忧解难。重点做好了助学、节日帮困、大病帮困、夏送清凉和职工住院必访等惠民工作，连续5年每年为员工增加工资，同时改造更衣室、,厕所，为员工服务的投资近百万元，取得企业员工的一致好评。

通过这几年的努力，依靠团队的合力，八厂员工面貌得到明显改善，员工也看到了这些年措施实施给企业带来的效益反弹，增强了员工信心，企业效益得到了显著的提升。从2015年底的大幅亏损，到目前逐步步入良性循环，企业的现金流越做越多，择机消化企业历史潜亏近千万元。

在八厂的4年半时间里，杨总团结了班子成员、中层管理人员，依靠这样一支得力的团队，通过“迈小步、不停步”的努力，取得了一定的成效，就像杨总自己所说的：“在这4年半的工作中，我最需要感谢的是我们的团队，没有他们的支持和帮助、没有他们的具体落实，要想取得这样的成绩是不可想象的。我深切地感谢这样一支团队，也寄希望于这样一支团队能为八厂继续作出贡献，继续保持八厂国有资产的保值与增值，继续坚定地守住守好八厂。同时也非常遗憾地感觉到八厂作为一家老国企，人员老化、思想观念和市场理念不可避免地跟不上行业的发展，目前的八厂无论是管理、经营手段还是质量意识都与市场上一些比较好的印刷企业有相当的差距。再则国有企业的体制决定了企业在硬件上的投入受到太多条条框框的牵制，远远不能及时响应客户和市场的需要，极大地阻碍了八厂的可持续发展。”

与八厂上下看到企业将打赢翻身仗的喜悦不同的是，杨总并没有因为在这几年里取得成绩而沾沾自喜，反而陷入更深的担忧——作为国有传统印刷企业，八厂现有的做法似乎已经做到了极致，企业步入进一步发展的瓶颈期。拜访客户、同行交流、班子沟通，成了杨总工作的常态，心得体会都被密密麻麻地记在他随身携带的“百宝全书”上，他越来越迫切地意识到：转型发展才是八厂今后的唯一出路。

目前，随着技术的不断进步和更新，互联网、物联网和大数据不断运用，可以预见，行业叠加的制造趋势和共享经济的模式将主导未来的发展，作为从传统行业中走出来的印刷业，同样面临艰难的创新和转型，走专业化细分市场的道路，依靠科技开发，拓展服务性思维，改变印刷作为包装产品制造商为印刷介质服务商，前延一步参与客户产品的开发，后延一步参与客户产品的销售服务。

“八厂要发展需要实施一些新的战略。”这是杨总对八厂在今后的发展中急需要实施的许多设想，在探讨企业工作中也逐渐勾画出今后八厂工作的几大重点：

一、建立一支高素质的营销团队和稳定高效的营销网络，懂得利用互联网优势，将产品的工艺在与客户沟通中体现，探索在产品研发和科技创新，除了材料的创新之外应该更着力于复合功能及把服务镶嵌在产品之上的延伸手段，为八厂今后转型成为提供包装科技服务的企业进行探索。

二、改善和提高生产管理水平，实施精细化管理，保证产品质量，逐步降低制造成本，增强企业竞争力。加强职工培训，选定优秀职工对多岗位进行操作培训，打造多面手人才。与大型供应商建立联系，培育长期合作的伙伴关系，建立比价采购体系，提高采购产品的性价比。

三、加强成本管理，打造与现代化企业相适应的财务管理与风险控制能力，为企业健康发展提供有效的财务支持。加大财务控制手段的力度，以成本核算为主线，采用倒逼成本法，对成本进行控制，为企业管理提供真实详尽的数据，以作为决策依据之一。对资本进行运作管理。对各项管理进行细化量化。抓好资金管理，确保资金到位，合理有效。

四、建立和完善以战略控制为主导的“集中统一、充分授权、分级管理、权责对应”的现代化企业管理体制。建立经济责任制考核机制，进行经济责任考核，各部门要按照企业经济责任制的要求，对各项指标进行分解量化，真正做到人人肩上有指标，各项指标能量化，从而使企业的大指标层层分解落实到各部门甚至是每一名员工。加快管理流程改造，明确和简化各项管理流程，使流程简捷、清楚，人人知晓，人人遵守，从而保证管理的规范化。

虽然印刷利润的蛋糕在不断缩小，但是印刷人仍然憧憬美好的未来。印刷产业将全面进入一个由需求导引的新发展时代，从而形成印刷产业的新业态，同时提供给印刷企业转型发展的新机遇。尊重创新、尊重契约、尊重共赢，突破传统印刷业的固有束缚，在满足现有需求与创造未来需求中寻找新业态、新模式和新产品，杨总正带领上海人民印刷八厂以刀刃向内自我革命的凤凰涅槃的勇气走一条逆势上扬之路。